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凝心聚力 打造金隅不动产行业旗舰 ——北京金隅股份有限公司不动产事业部部长 各位领导、同志们： 大家好！我是北京金隅股份有限公司不动产事业部李伟东。 今年5月，当华实会计师事务所再次入驻金隅大厦时，总经理林克宁先生欣喜而感慨地说了这样一句话：“出去一年，感觉还是金隅的服务质量好。这次回来，我们就不走了！”。这家公司是首批入驻金隅大厦的客户之一。2007年，他们因事业发展，需要扩大办公面积，当时金隅大厦出租率很高，没有空置房间，他们只得迁出了大厦。今年4月份，该公司副经理再次来联系租房时说：“这次选新的办公地点，林总说了，‘哪儿也不去，就回金隅大厦’”。凭借金隅魅力，引得凤凰还巢。这样的故事不胜枚举。作为金隅不动产事业部的一员，我倍感欣慰。 十余年来，在集团党委、董事会的正确领导和大力支持下，在科学发展的轨道上，金隅地产、金隅物业比翼齐飞，实现了优势资源相对集中，经营领域不断拓宽，服务质量稳固提高，经济效益快速增长的新局面。金隅不动产业已成为集团四大板块的重要组成部分，为集团产业结构调整、科学布局、加快发展积累了宝贵的经验。 整合优势，夯实基础，打造行业旗舰 1997年金隅大厦建成竣工，拉开了金隅不动产业发展的序幕；此后腾达大厦、环球贸易中心等项目相继亮相、遍布京城，成为集团快速发展的一个个见证和缩影。在短短的几年里，不动产的持有面积从最初仅有5万平米迅速攀升至70余万平米，我为之振奋。 按照科学发展观的思路，我深刻意识到必须要整合优势资源，创新不动产发展模式，走可持续发展道路。整合不动产优势资源，不是简单的个体叠加，而是每个经营个体向效益中心凝聚，相互渗透、相互支撑，形成合力，实现最大的运营价值。 秉持只能成功不能失败的坚定信念，我们开始了创造“1+1＞2”的优势资源整合行动。任何一次改革都会伴随着无数难题。摆在我面前，令我彻夜无眠的难题是行业里没有整合的前车之鉴，一切只能摸着石头过河。而我本人以前一直在生产企业工作，从事不动产运营管理时间较短，对各项目中高层管理人员的能力水平尚未熟知，此时进行整合，似乎是一个不可能完成的任务。但骨子里永不服输的韧劲儿让我迎难而上。 记得那时为了熟悉项目情况，我很少坐在办公室里，总是沉下心去与各项目管理人员充分交流思想，在最短的时间内掌握了各个项目的运营情况。为了学习最先进的不动产经营理念，我花费大量时间，跑遍北京、上海、深圳等一线城市，凭借执着的精神、真诚的态度，换来了诸如世邦魏理仕、第一太平戴维斯、鲁能集团等同行竞争对手的坦诚相待、倾囊相授。 一勤天下无难事，功夫不负苦心人。在整合方案修改了近20次后，2007年10月，我们开始了不动产业的整合，瞄准专业化、标准化、品牌化、规模化的发展目标和方向，成立了金隅地产运营、金隅物业管理两个公司，适时地将出租经营和物业管理相对分离。经过一年多的平稳运行，金隅不动产规模进一步扩大，结构更趋合理，经营质量稳步提高，管理水平持续提升，2008年主营业务收入达到3.7亿，同比增长了15%，实现利润715万元，同比增长12%。事实证明，整合优势资源，创新管理模式，使金隅不动产业翻开了发展的新篇章。 洞悉市场，创新经营，实现开拓发展 面对瞬息万变的经济形势，谁能够率先洞悉市场变化，及时把握发展机遇，谁就能立于领先之地。 我担负着集团优良资产经营及管理的重任，在2009年第一次工作会上，蒋卫平董事长强调要“持续提高不动产持有比例”。为确保金隅不动产规模与效益均衡发展，我深入分析市场情况，认真研究发展规划，确定了“科学经营、追求效益最大化”的地产经营思路，及“全面对标、创建一流品牌”的物业管理思路。 发展才是硬道理。如何延伸产业链，拓宽经营领域，实现更快发展？我一直在积极探索。不动产建设周期较长，如仅靠自身建设，则收益增长缓慢。为快速提高不动产持有比例，勇于创新运营方式，通过市场化运作，积极关注、收购市场上位置好、性价比高的项目，扩大不动产规模。2008年7月以较低成本收购了小黄庄一号楼，这是不动产板块资本运作的又一成功案例。2009年初，我们与北京市园林局建立了良好的合作关系，通过相关房产的置换，在保证我方利益的基础上，取得了蟒山公园的使用权，促进了集团相关产业的进一步发展。 客以楼荣，楼以客贵。承租客户的品质永远是我们关注的焦点。 腾达大厦建成之时，美国麦当劳的代表彭先生几经考察，看中了腾达大厦裙楼东侧位置，愿意出高价承租。同时，台湾钱柜KTV也在与大厦洽商。无论是租金价位、装修管理难度等方面，台湾钱柜KTV都不占优势，但考虑到承租客户品质及消费群特性等因素，我们毅然选择了钱柜。事实证明，钱柜的引入对提高腾达大厦品质起到了巨大的促进作用，钱柜现已成为腾达大厦标志性商业配套。 环球贸易中心商业在初期设计时，考虑到人们对健身的需求，规划了游泳池项目。但我发