店铺品牌系统的综合竞争.docVIP

就屈臣氏和7—11两个店铺品牌系统的综合竞争情况，笔者将相关指标汇总如下： 　　 　　7—11，至所以比屈臣氏更伟大，主要是因为其比屈臣氏更适合中国国情和行业现状，以及现实意义，更值得国内同行去借鉴和学习。因为，通过笔者认真的对比分析和研究发现：7—11至少在经营模式、店铺选址、商品管理、店铺营运管理、店铺品牌推广、团队资源建设、系统升级、流程再造、现代物流管理、信息化管理、电子商务平台应用方面，以及非主营业务收入等超过12大领域的创新技术和竞争特质都较后者有着更为明显的优势。　　 无法超越的细节管理 　　常言道：桃李不言，下自成蹊。 　　历经83年品牌发展和规模扩张，今天的7—11，已经发展成为穿越20多个国家，全球店铺数量超过36000多家的世界第一零售品牌。 　　全球化扩张的7—11便利店，尤以到位的细节管理而著称，说其在细节管理上做足了100分，笔者个人认为：就是以前无古人、后无来者来形容，也丝毫不算夸张。 　　做零售就是做细节，零售的竞争博弈就是细节的极致管理和极致服务。 　　在笔者看来：7—11便利店正是以其卓越的细节管理战术才独占鳌头、问鼎天下，7—11的细节管理错位优势则主要集中体现在以下九个方面： 　　第一，在消费心理研究方面。7—11的零售心理学和经营策略是被“全世界最难对付”的日本消费者锻炼出来的。因此就算是美国的沃尔玛与法国的家乐福等海外零售巨头相继进军日本，也无法撼动7—11的地位。日本7—11便利连锁集团的创始人铃木敏文曾经指出—现在最需要的不是经济学，而是心理学！在消费者心理研究方面，7—11独有心得，他们认为：7—11便利店从来都不需要同竞争对手竞争，自己永远是在和消费者的需求再竞争。正基于此，7—11便利店，至所以能够取得快速的全球扩张，跟其在消费心理研究方面的持续性投入有着密不可分的直接关系。 　　第二，在店铺选址方面。稳踞全球最大连锁便利店的宝座的7—11，依靠着其自身积累起来的丰富的商圈选择经验，和严谨而又科学的店址选择方案，有效地为其店铺的成功运营提供了坚实的保证。特别值得一提的是，7—11的店铺选址策略同肯德基选址策略一样，在业内备受推崇、享誉零售界。 　　第三，在商品管理方面。立足于全球化视野，本地化经营的前提，7—11在商品品类管理、商品结构、鲜度管理、库存管理和滞销品管理等方面颇有建树，通过对商品进行科学的分类管理，不断优化商品结构，有序地提升了有限的空间资源和商品效率。 　　第四，在店铺品牌推广方面。作为日本零售业界中首席企业的7—11，以其“卡式管理”的标准化经营流程，不断改写着自己店铺品牌商业孵化和自我超越的历史记录。 　　第五，在团队管理方面。在7—11系统，非常注重团队的建设和干部的培养，尤为关注对于店长和店助一级基层管理干部的培养，从7—11的“并肩作战日”到其自创的独具特色的“人心增值”理论，都为其开放式的绩效考核和升迁制度起到了系统的支持作用。 　　第六，在信息化管理方面。面对信息化的管理与升级挑战，7—11将传统理念与现代技术做到了完美结合，从改革POS系统、实行单品化管理，到引进易于操作的双向POS机提高商品订货效率，从利用ISDN线路提高数据传输效率和门店数据库管理，再到导入卫星通讯系统、强化进销存的供应链平台管理，都是7—11在信息化技术运用模式的发展佐证。 　　第七，在物流支持方面。7—11在设置适应JIT物流中心的前提下，积极推进物流电子化化的系统升级，在集约化物流提高配送效率的同时，并以“蚂蚁通路”的分销渠道策略、有效推进了销售旺季的商品供应效率。 　　第八，在天气管理方面。7—11依照天气变化因素组织商品订单计划，开展店铺日常经营活动，已经为沃尔玛、家乐福等众多大型国际零售巨头所效法和借鉴。 　　第九，在非主营业务收入开发方面。首先，针对系统外部：7—11推出了极为严格、相对苛刻的供应商准入门槛和管理制度，通过建立灵活高效的组织管理体系，有效地将商品间接收益和边际贡献放大到了生产力的极致规模水平；其次，针对系统内部：7—11不断利用电子商务平台向新兴市场进行渗透和扩张，积极改进支付方式，扩展业务范围，通过电子商务提供物流及结算支持。　　 　　行业借鉴和跨界学习 　　7—11，作为一家全球化的连锁便利店零售巨头，似乎同我们行业零售的参照性和关联度不大。在笔者看来，其实不然。虽然屈臣氏和7—11两相对比，7—11同行业的紧密度似乎不大，相反，屈臣氏凌厉的攻势已经对本土化妆品店的生存和发展提出了通关考验。但是，大家悉心想来，屈臣氏模式的复制基因和可操作性又有多少呢？！ 　　梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香。 　　通过前面7—11和屈臣氏的综合竞争指标汇总分析，我们则不难看出：依托在不同经营模式下的两个零售店铺品牌，