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为了配合中国的政策法规环境，安利（中国）曾五次调整业务模式，创造了“直销＋经销＋店销”的有中国特色的多元化经营模式。安利（中国）在全国31个省、市、自治区207个城市开设了252家店铺，并在广州、北京、上海等17个城市设有27个纽崔莱/雅姿体验室或安利生活馆，形成了一个颇具规模的全国性服务网络。作为安利（中国）的信誉标志和服务窗口，店铺承担起向营销人员和广大顾客宣传公司形象、传递信息和提供服务的重要职责，店铺不仅增强了企业经营的透明度，也为终端服务不断向“综合性”、“个性化”以及“体验式”扩展提供了空间。随着安利（中国）店销体系的不断扩大，店铺的业务种类越来越繁杂，每天都要处理大量的资金流、货物流和信息流。公司的每项业务推广活动、市场促销计划、财务流程变更、信息系统上线等，几乎都要由店铺扮演终端执行者的角色。例如，安利店铺的收银员除了承担打单销售等传统收银职责外，还必须清楚了解公司的各项直销政策和业务计划并及时更新。因为同样是办理加入、续约、退出、各种资料变更、业绩查询、发票提交、积分换购、礼盒购买等业务，可能因服务对象的身份不同（直销员、经销商、优惠顾客），有着不同的处理流程和注意事项。同时，公司的促销计划也是灵活多变的，伴随公司日益紧凑的高科技信息化脚步，跨部门合作项目更是层出不穷。每当有新设备引进、新项目上线、新产品推出，店铺都需要进行全员培训。业务的迅速增长和店铺管理经验的不足，必然引发一系列营运盲点，有时只能在出错后才重新认识并修订管理政策。在这种情况下，对店铺进行培训就显得格外重要。然而，在过去，店铺营运培训工作都是由各地分公司自行组织，由于培训资源分配不均匀，又缺乏统筹规划落实，各地培训效果往往差异悬殊，基本处在老师傅“传帮带”的初级状态。但是，如果师傅本身理解有误或者操作不规范，就会在当地一直延续下去。另一方面，面对如此复杂的店铺营运系统，地方培训新员工往往不知从何下手，多数情况只能“头疼医头脚疼医脚”，发生错误再纠正教育。统一培训的缺失，造成了各地店铺服务水平不齐，当营销人员在不同店铺的服务体验差异太大时，投诉案件屡屡发生，影响公司建立统一规范的服务形象。为了解决上述问题，安利（中国）于2006年开始搭建店铺营运阶梯式培训体系，希望借此提升终端服务水平，确保店销和直销的无缝对接，使店铺营运培训由无序、无奈、无方的“三无”走向了体系有机化、工作精细化、形式多样化、效果具体化的“四化”。?2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。很多企业的培训实践都证明，只有一线的经验才能真正指导一线的教学，培训不能“一招鲜吃遍天下”。对于安利（中国）而言，直销行业本来就相当特殊，而中国式直销的店销模式更是安利首创，这意味着安利的直销店铺培训必须具有针对性，能代表直销行业特色，能满足企业不同发展阶段的需要，能及时更新并灵活调整。鉴于此，安利（中国）全国营运部成立了培训小组，开始筹备建立阶梯式培训体系。培训小组邀请多位拥有丰富店铺经验的中高层营运管理者组成“阶梯式培训体系运行委员会”，委员会定期召开会议，对体系发展战略、培训资源配置、课程开发和管理、绩效评核等多方面议题展开热烈讨论并投票表决，保证培训体系的运作更加科学、民主、透明。阶梯式培训发展至今经历了三个跳跃性的阶段，实现了从量变到质变的飞跃（参见下图）。在概念萌芽期，阶梯式培训致力于摸索并建立模型，以保证体系的有效运行；之后的两年，阶梯式培训进入规模扩张期，课程架构初步成型，分类更加精细，定位更加明确，能满足不同级别员工的多种培训需求；2009年至今，阶梯式培训进入了品牌成长期，在保证课程数量稳步增长的基础上，建立了较为完善的培训反馈评估机制，同时借助内外部渠道广为宣传体系实力，寻求多元合作，品牌形象日益丰满。“精诚所至，金石为开”，在大家的努力下，阶梯式培训已经搭建起较完整的培训运作链，从课程自主研发、培训师认证和管理、培训反馈评估、数据平台运作，到品牌推广、文化传播、知识库构建，有了一整套较为科学的流程。（参见下表）一. 课程开发?一门课程的诞生，需要经历“评估培训需求－确定课程大纲－整合课程素材－制作多媒体课件－设计授课方式和互动环节－编写《导师手册》和《学员手册》”等一系列复杂流程，其中的每一项都需要大量的脑力激荡提供创意，需要花时间琢磨。1. 培训需求调研?负责课程开发的都是具有丰富店铺前线工作经验的员工，他们首先根据课程体系的实际情况制订年度课程开发计划；在开发课程之前向培训师和各省市店铺负责人进行问卷调研，了解他们的需求点是什么、什么形式的课程更适合，等等；调研之后，负责课程开发的员工便开始着手收集各种相关素材，根据需要开展跨部门协作。2. 课程展现形式?直销店铺培训课程不同于照本宣科，是以问题为导向并密切结合真实工作场景的学习过程。然而面对繁冗而重