战略与绩效—现状、优化思路及基本框架.pptVIP

2004年8月5日 CHANGAN AUTO POV STUDY| 保密 IBM Confidential 战略与绩效—— 现状、优化思路及基本框架 第一阶段“战略理解和业务现状分析”工作思路 报告内容 第一阶段战略与绩效组的主要工作内容和成果 报告内容 新奥集团战略演进 新奥集团战略理解 新奥燃气战略理解 新奥燃气从公用事业向能源分销的战略升级对企业的管理提升提出了严格的要求 新奥燃气已经进入新的业务发展时期，业务正在转型 战略升级与业务转型的实质是商业模式的变革，我们必须理解什么是商业模式以及能源分销商业模式对管控体系的要求 商业模式的基本内容 城市燃气商业模式初步分析及对管控模式的要求 能源物流商业模式初步分析及对管控模式的要求 汽车加气站商业模式初步分析及对管控模式的要求 LPG商业模式初步分析及对管控模式的要求 报告内容 战略升级、业务转型对战略绩效流程提出了要求 考核必须锁定企业的远景、战略和目标: 组织各层级人员对业绩管理的清晰认识与参与 战略目标自上而下传导、分解，业务绩效自下而上检讨 对业绩的平衡视角，短期到短长期，单一的到综合的，单一业务到能源分销考核 选择最合适的指标  战略绩效流程概述 战略绩效流程概述（续） 我们已经建立了计划、预算和考核架构 但是，在访谈中依然发现 我们认为，关键在于“能力”、“传导”与“执行”；关键问题一：各级员工对公司战略缺乏统一理解 战略流程的职能负责状况 关键问题二：3年规划可执行性差，1年经营计划质量不高，预算与目标没有实现完全协同 关键问题三：部分绩效指标很难考核，绩效考核结果与激励联系不紧密，缺乏绩效检讨制度 报告内容 战略与绩效流程优化的基本框架 战略与绩效流程优化的基本框架 战略与绩效流程优化的总思路 战略与绩效流程优化的基本框架 从战略涉及的内容看，集团战略和业务单元战略（燃控股战略）是目标和手段的关系 从战略实施的角度看，业务单元战略（燃控股战略）是集团战略的基础 战略与绩效流程优化的基本框架 通过嵌套式的流程把集团战略管理过程和业务单元战略管理过程连接起来，形成战略管理的有机体系 例：在战略规划流程中，通过集团战略和业务单元战略“两下两上”的互动，确保战略的可实现性。 战略与绩效流程优化的基本框架 唯有战略、组织、流程和激励四者互动，才能确保战略执行到位。而其中，战略传导是关键的关键 战略传导是领导者最重要的任务之一，各级管理人员都应承担起战略传导之责，层层传导战略 按照组织结构分解燃控股战略，形成燃控股各部门工作计划，是战略传导的必要环节。 按照战略管理的基本框架，建立完整的会议系统，是战略传导以及战略评估的最佳途径 按照战略管理的基本框架，建立完整的会议系统，是战略传导以及战略评估的最佳途径（续） 为使相关例会发挥战略传导、战略评估的作用，需要清晰定义各类会议的关注重点，并把会期与战略管理进程协调起来 为使相关例会发挥战略传导、战略评估的作用，需要清晰定义各类会议的关注重点，并把会期与战略管理进程协调起来（续） 为使相关例会发挥战略传导、战略评估的作用，提高会议效率，需要将战略管理相关会议予以规范化、流程化 固化全年战略管理会议和重要运营会议的时间安排 战略与绩效流程优化的基本框架 新奥燃控股绩效体系现状 公司采用平衡记分卡的方式进行绩效管理，表现形式为《年度目标责任书》，近几年在原先财务指标的基础上引入了“管理要项”，通过KPI指标和管理要项的综合考评方式来操作。 《年度目标责任书》同公司整体战略结合只停留在意识方面，实际操作中并未体现，也就是说《年度目标责任书》并没有发挥起战略传导和牵引作用，这恰恰是平衡记分卡的关键 。 管理要项在实际的考核中却很虚，主要原因是归口部门并不清楚企业的实际情况，无法进行合理评价，评价结果不切合实际。 绩效考核同激励没有挂钩，企业不能提前知道奖励结果，影响工作积极性。主要原因是人力资源部对人员的考核和奖金发放并不依据企业绩效执行，而有单独的一套评价系统。 绩效体系优化思路 为了将绩效体系与战略有效结合，将《目标责任书》改为《战略与绩效指导书》，切实发挥绩效体系在战略传导和战略实施中的作用。 《战略与绩效指导书》的时间跨度由原来的1年改为3年、并按年度滚动，使企业的当前经营和长期发展结合起来。 完善绩效指标体系，优化、简化指标项，使企业绩效指标的设立与公司战略紧密结合、与燃控股整体业绩结合，促使企业经营班子不仅关注当前经营，也关注未来发展，不仅关注本企业业绩，也关注燃控股整体业绩。 经营和绩效指导书 第一部分： —新奥燃气战略 —成员企业经营策略 —成员企业绩效指标要求（1年、3年） 第二部分： —业绩评价的规则。（战略升级