从经验管理到制度管理的必然.DOCVIP

全面预算管理讲座 全面预算的编制与控制 —从经验管理到制度管理的必然 一、全面预算的功能和构成 (一)预算基本概念 预算是企业在科学的生产经营预测和决策的基础上，用数量、金额等形式进行综合和概括，借以总括反映企业总体在一定期间内所应实现目标和任务，并进一步分解、落实为企业内部各层级、各单位应实现的目标和任务。 预算不等于预测 预测是基础，预算是对策 预算不等于财务收支计划 从预算内容看 更广阔 从预算形式看 更灵活多样 从预算组织过程看 更复杂 （二）全面预算的功能 1．是实现企业总目标的最有效的措施 2．为企业实施战略管理提供了保证 3．有利于企业增强适应市场变化和抵御风险的能力 4．有助于理顺企业管理体制和运行机制 5．具有强有力的控制功能，是企业控制成本费用的最得力方法 （三）全面预算编制的基本原则 1、战略指导原则 2、平衡原则 3、弹性原则 4、连续原则 5、人本主义原则 （四）全面预算的构成 1 、经营预算 2 、专门预算 (1)资本支出预算 (2)一次性专门业务预算 3 、财务预算 (1)现金预算 (2)预计会计报表 （五）全面预算编制基本流程 二、预算管理体系 （一）设置预算管理委员会? 首先从组织上、人员配备上确立预算管理工作的权威性，设置预算管理委员会,由企业的董事长或总经理任主任委员，分管销售、生产、财务的各副总经理及预算管理委员会秘书长任委员。 通常，预算目标的确定、预算审批和下达、预算调整、内部仲裁等职能，均由预算管理委员会承担。从本质上讲，预算管理委员会是预算的综合审定机构，是企业内部预算管理的最高权力机构. 其主要职责： 1、有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件； 2、审议、确定预算目标，提出预算编制的方针和程序； 3、审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议； 4、在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调、仲裁； 5、将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算； 6、接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议； 7、根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。 较大型的企业还可单独设立预算管理仲裁委员会，独立行使预算仲裁权。 （二）设置预算管理日常办事机构 该机构直接隶属于预算管理委员会，处理与预算相关的日常事务,并确保预算机制的有效运作。实际中，可以由财务部门兼管此项工作。其主要职责： 1、公布预算编制的手续和表格； 2、协调作为预算编制基础的公司范围内的基本假定； 3、确保组织内部的信息准确传递； 4、为各部门预算的编制提供帮助； 5、协调各部门的预算； 6、向预算管理委员会或其他决策者提供分析报告； 7、管理预算的修订过程； 8、负责预算与实际经营业绩的对比，解释结果，并向预算委员会提供总结报告。 （三）改进预算执行组织 在企业组织流程化重组的基础上，划分不同的责任中心，以作为作业层的作业中心为成本费用中心，以作为经营层的流程中心为利润中心，以战略层及其所管辖的范围作为投资中心。 （四）强化内部监督机构 由内部审计部门、监事会或单独成立的预算管理仲裁委员会行使预算管理监督权，检查预算管理的执行情况，发现其中的存在的问题，真正起到权力制衡作用。从而与上述预算管理委员会、预算管理责任网络一起，在组织上形成决策权、执行权、监督权三权分立的格局。 企业预算管理是一个制度化、规范化的系统，它必须有一套相应的管理制度系统作为支撑，从而使得企业上下按照统一的行动规则进行生产经营活动，各司其职。如前所述，建立和完善预算管理有关制度，要从两个方面下手：一方面是预算管理制度本身，一方面是企业内部相关的管理制度。这既是企业预算管理的标志，又是实施企业预算管理的重要条件。 三、预算管理 是企业围绕预算而展开的一系列内部管理活动 在科学预测的基础上，合理编制企业预算 预算编制时间分配 预算编制的程序 预算编制与战略的关系 预算编制的基本方法 用预算指导各部门的生产经营活动，保证生产经营活动的协调进行 如生产部门按预算生产，财务部门按预算调度资金 及时对比预算与实际的差异，进行相关调控 预算弹性与预算变更 预算差异的分析，即使没有差异，有时也要分析 确定各部门的经营业绩，对有关单位