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绩效精神 ——选自彼得·德鲁克《管理：使命、责任、实务》第36章 使平凡人从事不平凡的工作——检验的标准是绩效而不是好感——重点放在长处上——实践而不是说教——但求无过的危险——“绩效”的含义——对不良绩效表现者应该怎么办——道德决策——重点放在机会上——人员“决策”：组织的控制手段——正直是试金石 组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。 任何组织都不能依赖天才。天才总是稀缺的，依赖天才是靠不住的。对组织的考验，就是要使平凡的人取得更杰出的绩效——比他们看起来所能够取得的绩效更杰出，要使其成员的长处都发挥出来，并利用每个成员的长处来帮助所有成员取得杰出绩效。同时，组织得任务还在于使其成员的缺点“互相中和”。一句话，对组织的考验，就是其绩效精神——取得杰出绩效的精神。 绩效精神要求每个人都能够充分发挥自己的长处，重点必须放在一个人的长处上——放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。 组织中的“士气”，并不意味着“人们在一起相处得很好，即和睦相处”，检验的标准应该是绩效，而不是互相迁就。如果人际关系不是以“在工作中取得杰出绩效而感到满足”为依据，那么实际上就是不良的人际关系，并会导致萎靡的精神。组织弱点的最大暴露，就是其中杰出人物的长处和能力成为对团体的一种威胁， ，而其绩效则成为困难、挫折和其他人失望的根源。 在一个由人构成的组织里，绩效精神意味着它产生的“能量”要大于所投入的全部努力。这意味着“能量的创作”。不过，这不是用机械手段来实现的。从理论上来讲，机械装置的最佳状态只能保存“能量”，而不是“创造能量”。只有在精神领域中，才能使产出大于投入。 士气并不意味着“说教”。如果说精神有什么意义的话，那就是一种行动准则。它绝不能是教训、说教或良好的愿望，必须是实践，具体来讲，那就是： 1、组织的重点必须放在绩效上。对团体和对每一个人来说，组织精神的第一个要求就是较高的绩效标准。 但绩效并不意味着“每次都能获得成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有，而且必须允许有错误，甚至失败。绩效所不能允许的，是自满与低标准。 2．组织的重点必须放在机会上，而不是问题上。 3．对人员产生影响的各项决策：人员的职位安排和工资报酬、晋升、降职和离职，都必须能够表明组织的价值观念和信念。它们是组织的真正控制手段。 4．最后，在各项人员决策中，管理当局必须表明：正直诚实是管理人员必须具备的唯一的决定条件。这项品质是管理人员必须具备的，而且不能期望在以后可以获得。同时，管理当局也应该表明，对自己也同样会提出这种要求。 但求无过的危险 每一个组织都经常会受到“但求无过”的诱惑。对健康组织的第一项要求，就是对绩效提出高的标准。事实上，之所以要求推行目标管理和把重点放在任务的客观要求上，就是必须使管理人员为他们自己确定较高的绩效标准。 这就要求正确地理解绩效。绩效并不是每一枪都打中靶心——那是马戏团里只能持续几分钟的一种表演。绩效是一种能够持续地在各种不同的工作安排中，在很长的时间里取得成就的能力。在绩效的记录中，必须包括错误和失败。它必须既能表明一个人的长处，又能表明其缺陷。而且，正如存在着各种不同的人一样，绩效也有着不同的类型。有的人通常能干得较好，很少降到一定的水准之下，但却很少有突出的优异表现。另外一些人则在正常情况下表现一般，而在发生危机或遇到重大挑战时，却能像个“明星”似的取得杰出绩效。这两种人都有“绩效”，都应该予以肯定，但他们的绩效却显得极不相同。 但是，还有一种人，他从来没有犯过错误，也从来没有过失，他要做的从未失败过。这种人绝不可以信任，他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥可靠的琐事。 如果管理当局不把绩效看成是一种平均成功率，那它就是错误地把“迁就”当成了绩效，把没有短处看成了长处。这种管理当局会使组织失望并败坏士气。一个人犯的错误越多，就越有好处——因为他尝试做的新事情也就越多。 如果一个人绩效一直不好或表现平常，那么出于对他负责的态度，就应该调换他的工作。一个不能胜任其职务的人，常常会感到烦恼、困惑和焦躁。把一个人安排在他不能胜任的职位上，对他并没有好处。如果不正视一个人不能胜任其工作，那就是怯懦，而不是同情。 出于对下级负责的角度考虑问题，一个人也必须有所成就。下级有权要求能干的、有献身精神的、有成就的人来从事领导工作。下级有权要求上级有所成就。否则，他们自己也不能取得杰出绩效。 最后，出于对企业中所有其他人负责的态度，一个人也必须有所成就。如果某个管理人员或专业人员绩效不佳或没有任何绩效，那么整个组织都要因此遭到损害。相应地，如果一个人取得了卓越绩效，那么整个组织都会受益。 初看起来，日本人似乎违背了这一原则。这是因为：在日本的组织中，如果说有人由于绩效不佳而被解雇，那也是极少数的。事实上，日本的组织也像西方的任何组