管理视野-商业模式做到极致.DOCVIP

〖管理新情报〗 2 把商业模式做到极致 2 戴尔的“新”革新 2 团队整合的快捷方式 3 “门”的异类价值主张 3 软管理来自于色彩 4 谈判的制胜之道 5 比用户多走一步 5 〖管理思想研究〗 6 与人员相关的三大管理难题 6 〖管理书摘〗 9 如何识别真正有价值的问题（续） 9 〖策略分析〗 11 企业口碑的维护策略 11 〖企业家谈管理〗 14 高质量不一定高成本 14 〖客户问题反馈〗 17 〖管理视野总第678期内容调查表〗 18 〖管理新情报〗 把商业模式做到极致 “当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”这是管理大师德鲁克的一句名言。正是在新兴商业模式的引导下，快门网从一家在线照片冲印公司转变成以网络为基础，为顾客提供社会人际沟通与个人出版的服务商；一分钟诊所将零售业和酒店业的做法应用到医疗行业，创造出医疗保健领域价格平民化的服务模式。世界著名管理学家詹姆斯·钱皮在《钱皮新战略》一书中宣称，“在未来三到五年，公司所面临的环境将是最大的挑战，尤其是顾客的需要和要求。”这意味着，更多细分领域的商机正待挖掘，而创造性地满足人们的需求正是商业的本质。不论科技的突破多么划时代，不管资金的聚集多么容易，不论理论的包装多么诱人，商业的本质始终亘古不变。在钱皮看来，现阶段所处的经济环境发生了很大的变化：首先是产能过剩，产能过剩的条件在很多产业界都存在，是全球现象。其次，技术使企业的发展要求越来越高，特别是在运营的时候，享受了更多的资源，它同时也将驱动企业更高效地进行生产和运作。第三，当前经济也要求公司更高效的发展，否则就难以生存。每一次商业模式的革新都能在一定时间内使企业更具有竞争优势。但是随着时间的改变，企业又需要不断地重新思考它的商业设计。而随着消费者价值取向的转移，企业又需要不断改变它们的商业模式。在很大程度上，一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合消费者的优先需求。商业的运营不仅仅只是需要单纯的高科技，同时还需要了解、理解顾客的需求，做到与顾客的价值观保持一致。新兴商业模式更需要把技术和与顾客的接触紧密结合在一起。也正因为如此，不论是开杂货店的沃尔玛，还是开火锅店的小肥羊，乃至卖软件的微软，洞悉其商业模式，不难发现，任何微小的领域，只要在新兴商业模式的引导下做到极致，都能成为其中的杰出者。 戴尔的“新”革新 作为全球PC行业重量级巨头，在实施往智能手机进行战略拓展的重要举措时，一个自然而然的问题是，按照跨国公司的逻辑一般会选择在欧美发达市场开始试点，然后再推向新兴市场。为何一开始戴尔就选择把中国市场作为突破口？在戴尔内部员工看来，原因其实并不复杂。中国区的消费部门得到总部的信任，很大程度上在于，一开始戴尔内部就改变了过去跨国公司在新兴市场先销售成熟市场已经成功产品的做法，而是让本地需求自己先“说话”。在2007年中国的消费业务部门成立后的一段时间，戴尔的产品线主要都集中在15寸以上的笔记本。这种屏幕相对较大的笔记本显然是针对欧美人士设计的产品，不太符合亚洲人的手感。于是中国消费业务部开始给产品部门提意见，并拿出一大推数据证明，13、14寸的笔记本才是更适合中国人消费习惯的产品。幸运的是，在迈克尔·戴尔那里这并不是问题，他自己平时也习惯了解各个区域市场的数据，很快就同意来自中国员工的意见。而中国的消费业务部在给产品部门意见的同时，也一股脑儿的针对小尺寸笔记本给出了详细的开发需求。作为一种默契体现，消费业务部在提完要求的同时，也会把新产品生产出来后的市场表现做出预估，让产品部门预先看到努力后的结果。这个看似简单的举措，对戴尔内部来说也意味着新的革新。因为按照过去的直接模式，戴尔是有了客户订单才开始生产，库存压力很小。而现在完全倒过来了，消费业务部门先要求产品部门生产，有时一个季度就是几十万台，甚至上百万台，这就要求整个销售体系和供应链体系都跟上。因此戴尔一方面尽快的把后台各个部门建设齐全，另一方面各个部门一起协同作战，让信息透明。每周工厂的供应部门、质量部门、售后服务部门都会陈述进展以及不足之处，然后改进。现在戴尔消费业务的平均库存周期是4－6周，属于行业正常水平，而作为中国市场的最高领导，大中华区消费业务总经理杨超也可以每天都看到各个区的销售数字，以及不同品牌运行的状况。 团队整合的快捷方式 几乎每一名管理者开始担任新职时都有一个目标，就是建立一支一流的领导团队。然而，随着时间推移，再加上管理者又开始新任务，他们经常回过头来，后悔当初没有更快、更积极地发展团队。其中一个因素是，大多数新经理继承的是原有的团队，为了公平起见，他们想先假定现有员工工作称职。同时，许多新经理也意识到，他们要了解新业务或新职能，很大程度上将依赖于原有的团队。推迟行动的另一个因素是，许多新管理者不想冒险去“打破