制造业-调研报告.docxVIP

金蝶中间件集团型制造企业信息化需求调研分析报告集团型制造业信息化基本情况集团型制造业信息化概述谈到集团型制造企业的管理信息化，现在市场上存在不少干扰企业理性选型的杂音。有些软件厂商，为了自身的商业目的，逢集团型制造企业就兜售集团大集中管控解决方案和多工厂协同解决方案，用一些时髦的概念诱导客户仓促选型。其实，集团是否需要集中管控、哪些业务需要集中管控、工厂是否需要协同、以何种方式进行协同等等，都需取决于集团自身的业务战略和管控模式，信息系统对其的支撑和实现也需要有不同的考虑，而绝不能误导集团型制造企业都往大集中或高协同的管理信息系统上靠。毕竟，正如上文所述的那样，管理信息系统本身并不能直接带给企业任何价值，其价值的体现关键在于如何与企业的战略、组织、管控模式和业务流程等协调一致并紧密融合。换句话说，管理信息系统的建设方向、建设要求、核心功能和技术指标都是由企业自身的战略、管控模式、业务流程和管理要求决定的。因此，对于一个集团型制造企业而言，在进行选择和实施管理信息系统之前，先对自身的企业目标、业务战略、管控模式和核心流程进行审视和梳理是很有必要的。对一个制造企业而言，由于其业务领域和产品各不相同，具体的企业战略肯定也会千差万别。但无论其在什么领域发展，经营什么产品，其发展壮大的业务战略基本上还是有规律可循。概括起来，制造企业在发展壮大时，通常会采用如下几种典型的业务战略的某一种或几种的组合。专业型：这类集团型企业的专业化比率很高，虽然拥有众多分子公司及工厂，但产品却相同或近似。如饲料集团企业、汽配集团企业等。相关多元化：集团内的各项业务存在关联，或存在上、下游间的关联交易，或存在关键资源的共享。其中典型的包括纵向一体化的制造业集团和横向一体化的制造业集团等，如冶炼企业向采掘延伸，或做黑家电的向白家电的延伸等。非相关性多元化：企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得(比如通用电器)。实践经验表明，集团型制造企业的业务战略会对集团型制造企业的管理信息系统重要影响，不同业务战略下，集团型制造企业的管控模式和信息化思路会迥然不同，管理信息系统的核心需求也会相去甚远。如：采用非相关多元化发展的集团型制造企业通常并不会关心下属企业或工厂的具体运作，管理信息系统也不需要支持多工厂的协同运营，而采用紧密相关多元化的集团型制造企业则通常会在人力资源、财务、资金、销售、采购、生产运营等业务领域或多或少地干预下属企业及工厂的运作，管理信息系统也会视情形体现不同层面的协作要求。集团型制造企业的管控模式近年来，随着集团企业的不断扩展，一批学着对集团管控模式的研究更加深入，并引起一些争鸣。他们站在不同角度和视野提出不同的观点。其中包括三种模式、四种模式、五种模式的相关论述。但在中国管理界流行的是根据集团总部的集、分权程度不同，而划分成“经营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。其实不论如何谈论集团企业的管控模式，都离不开集团企业的主要核心业务管理、流程制定和执行，从横向的业务分工和协作，到纵向的流程执行和监控。基于“战略规划流程、资产管理流程、财务监控流程、人力资源流程、投资发展流程、内控考核流程等”六大管控流程体系的建立，将保证集团内部、母子公司之间管控流程的一致、配合和完整，才能实现集团管控的最终管理目标，提高企业的整体价值。当然，针对一个集团型制造企业，根据其业务战略的不同和变迁，其采取的管控模式可能是其中的某一种，也可能是其中几种的最佳组合。 运营管控型运营型管控是三种管控模式中，业务管理最为紧密和彻底的、充分体现集权的一种模式，一般使用在业务相对单一化的企业集团。是指集团总部通过职能管理部门对下属企业的日常经营（人财物、产供销）运作进行管理、指导和监控，他需要在子公司设定相关的业务部门与总部的相关业务实现纵向的业务交流和管理。为了保证战略的实施和目标的达成，这种职能管理是非常深入的。一般来说，总部保留的核心职能依据企业经营战略和实际业务需要来设定，可以包括：“财务控制/战略、营销/销售、集中采购、生产计划、新业务开发、人力资源等。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模比较庞大。一般情况是计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。战略管控型战略型管控从总的方面来讲，就是通过集团的发展战略来约束和控制下属企业，管大政方针，不干涉具体业务。他是介于集权与分权之间的一种管控模式，适用于业务相关多元化发展的集团公司。也就是集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的