戴尔模式解密：盈利能力的管理是转变.DOCVIP

戴尔模式解密：盈利能力的管理是转变核心 摘要： 　 盈利能力的管理是戴尔在这一段关键时期内转变的核心，也就是采取经过深思熟虑的运营和管理措施来协调日常业务。戴尔创建了一套很紧凑的商业模式来管理零件库存，它有几个关键的组成部分： 帐户选择：戴尔有意识地选择那些有着相对可预测的采购模式和低廉的服务成本的客户。 需求管理：戴尔的名言是“出售你有的产品”，它能把需求和预先确定的供给联系起来。 戴尔的核心哲学是实时积极管理需求，也就是“出售你有的产品”，而不是生产你想要卖的产品，这是戴尔盈利能力管理成功的关键。没有这个关键部分，戴尔的商业模式不会有效。 产品周期管理：由于戴尔的客户主要是经常进行采购的高端用户，他们采用新技术很迅速，因此，戴尔的营销关键在于管理产品周期。 预测：戴尔的预测准确度达到了70%到75%，这主要是由于戴尔认真地挑选了客户。 清算管理：直接销售明确地把目标指向了采用信用卡付帐的高端客户，为戴尔的快速增长提供了资金同时又减少了戴尔对外部资金的需求。这种现金机制是戴尔取得极高回报率的重要原因。 正文： 　　1994年，戴尔还是家在困境中挣扎的二流PC制造商，与其它制造商类似，戴尔也是提前订购部件，有着大量的零部件库存。如果预测错误，戴尔就要划销相当数量的资产。此后，戴尔开始采用新的商业模式，虽然他们一直采用根据订单生产并向客户直销的流程，但是这次采用了一系列有创造性的措施降低库存，结果是惊人的。 　　在四年内，戴尔的收入从20亿美元增加到了160亿美元，每年增长50%，每股盈利增长62%。在八年多的时间里，戴尔的股价增长了17000%，1998年，戴尔的资本投资回报率为217%，公司所持有的现金达到了18亿美元。 　　戴尔的转变 　　盈利能力的管理是戴尔在这一段关键时期内转变的核心，也就是采取经过深思熟虑的运营和管理措施来协调日常业务。戴尔创建了一套很紧凑的商业模式来管理零件库存，这不仅不再占用资金，而且还提供了大量现金让戴尔用来刺激增长。戴尔是如何做到的呢？ 　　戴尔盈利能力管理的核心是一个似乎难以解决的两难问题：公司采取的是按订单生产模式，同时还要提前六天采购关键部件，这如何管理呢？ 　　答案就在戴尔的商业模式中，它有几个关键的组成部分。 　　帐户选择。戴尔有意识地选择那些有着相对可预测的采购模式和低廉的服务成本的客户。戴尔以客户为目标建立起了核心竞争力，并为此建立了庞大的数据库。戴尔业务的相当大一部分来自于有长期关系的企业客户，它们的需求是可以根据预算周期进行预测的。戴尔业务的其余部分是针对个人消费者，为了在该领域获得稳定的需求，戴尔采用了较高价格水平和较先进技术的产品，以便针对第二次购买的买家，这类客户有着较稳定的升级模式，基本不需要技术支持，而且用信用卡付账。 　　需求管理。戴尔的名言是“出售你有的产品”，它能把需求和预先确定的供给联系起来。这有几个层次。 　　首席执行官迈克尔-戴尔每月要主持MSP/MPP（主销售计划/主生产计划）会议，主要管理人员要对未来五个季度进行滚动预测，主要目标是未来三个月。会上，各职能部门的负责人要对内部生产战略、竞争因素和约束条件达成一致意见。会上，销售计划要等于生产计划，通过这种方式，戴尔使公司每30天就同步一次。 　　在每周的前置时间（Lead-Time）会议上。销售、营销、供应链等部门的高级管理人员一起来解释需求的趋势和供应方面的问题，判定部件是否会过多或过少。会议的重点是一个普通的变量：产品交货的前置时间。会上要管理产品的前置时间以确保客户不会取消订单，戴尔也不会出现部件卖不出去的情况。 　　如果产品的前置时间攀升，采购部门可以检查部件交货过程或者改换供应商，销售部门也可以引导客户购买其它产品，如果过时部件在增加，销售部门可以提供优惠措施，引导客户向消耗这些部件的产品转移，或者将它们捆绑在一个有吸引力的价格下。 　　戴尔的价格机制还反映出了实时需求管理，每周都可能有很大变化，而竞争对手的价格却是相对稳定的。戴尔修改价格是为了推销部件库存过多的产品。前置时间会议对戴尔文化有很强的影响，一旦管理人员们决定了要生产的产品，他们就要承担起销售这些产品的任务，产品的前置时间每天都要发布，所有人都能看到，这导致了日常的盈利能力管理过程。 　　戴尔的核心哲学是实时积极管理需求，也就是“出售你有的产品”，而不是生产你想要卖的产品，这是戴尔盈利能力管理成功的关键。没有这个关键部分，戴尔的商业模式不会有效。 　　产品周期管理。由于戴尔的客户主要是经常进行采购的高端用户，他们采用新技术很迅速，因此，戴尔的营销关键在于管理产品周期。该公司的直接营销提供实时客户反馈，这对产品开发和产品周期时机的把握很重要。戴尔已经成为了在六个月到九个月的