人力资源管理师二级-绩效管理.ppt

第四章 绩效管理 案例 为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。 　　三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升…… 公司的总经理觉得很困惑： 不是说绩效管理好吗？ 为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？ 其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权” ，下属就好管了。 但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但 不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的 矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏 离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作 用,反而会给企业发展带来诸多负面影响。 另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。 　通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩 效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的 观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而 认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企 业实施绩效管理成功的机率难以提高。 PDCA循环 ① P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ② D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； ③ C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； ④A（Action）——处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。 补充资料： PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中，因此又叫戴明环。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 日清日结法的含义和特点 2010年11月简答题 简述评价中心技术采用的各种具体方法。（12分） 评分标准：P219～220 ??? 评价中心主要采用以下六种方法技术： ①实务作业或称套餐式练习；（2分） ②自主式小组讨论； （2分） ③个人测验；?? （2分） ④面谈评价； （2分） ⑤管理游戏；??（2分） ⑥个人报告。? （2分） 特殊的面试 “这样吧，”我的老同学说，“我这里有个魔方，你能不能把它弄成六面六种颜色？你看清楚，我给你做个示范。”说着，他扳起了魔方。不一会儿，那个魔方就扳好了。“看到了吗？”他说，“你也来做一遍吧。” 那个大学生拿着魔方，面有难色。我的老同学看了看我，对大学生说：“如果你没考虑好，可以把魔方拿回去考虑。我直到星期五才走。” 等那个大学生走后，我问老同学：“这就是你独创的考题？”“咳！这个学生素质不错，我给他出这个题考考他，以便给他安排合适的职务。” 我说：“我可没你那么聪明，要是我，我会把魔方拆开，然后一个个安上去。” “如果他这样做就好了。这说明他敢作敢为，可以从事开拓市场方面的工作。” “那其他的做法呢？” “现在的孩子都不玩魔方了，所以我不相信他能马上扳好。如果他拿漆把六面刷出来，就说明他很有创意，可以从事软件开发部的工作。 如果他今天下午就把魔方拿回来，说明他非常聪明，领悟能力强，做我的助理最合适了。 如果他星期三之前把魔方拿回来，说明他请教了人，也就是说他很有人缘，可以让他去客户服务部工作。 如果他在我走之前拿回来，说明他勤劳肯干，从事低级程序员的工作没问题。 如果他最终拿回来说他还是不会，那说明他人很老实，可以从事保管和财务工作。 可是如果他不拿回来，那我就爱莫能助了。”…… 1、组织绩效考评体系 生产型组织绩效考评 技术型组织绩效考评