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分散性员工知识管理研究 　　[摘 要]分散性员工的广泛兴起给企业组织带来了诸多挑战。随着知识经济的深入，知识管理逐步成为管理分散性员工的有效方法。对分散性员工知识管理的构成要素进行分析，运用因子分析等方法对分散性员工的知识管理与企业绩效的关系进行研究，结果表明，分散性员工的知识管理与企业绩效存在着较强的正相关关系。要改进分散性员工知识管理，企业应该做好组织结构的优化，建立有效的激励机制，加强流程的控制和优化，完善基础设施，建立优秀企业文化；还要推广电子会议、跨边界的实践社区和沟通的标准化与统一语言系统等最佳实践策略。 　　[关键词]分散性员工；知识管理；企业绩效 　　[中图分类号]C939 [文献标识码]A [文章编号]1671-8372（2013）02-0067-07 　　一、引言 　　“分散性员工”（Dispersed Workers）一词，20世纪90年代开始出现在国外的文献上。随着信息化和全球化浪潮的推进，全球性跨国公司广泛发展，虚拟/网络企业等新型组织形式日益普及，分散性员工逐渐增多，目前越来越多企业的经济活动都是以地理分散性或者是与企业具有松散联系的分散性员工的工作为基础的。市场竞争的加剧使得企业越来越多地依赖于员工的能力和灵活性，分散性员工的广泛出现和分散性的工作形式已经对传统的管理模式提出了巨大的挑战，不仅引起了广大企业的高度重视，也引起了学者们的持续关注。 　　什么是分散性员工？Mariano Corso，Antonella Martini等（2006）[1]明确指出，分散性员工是指这样的员工： 　　首先，分散性员工必须与公司有合同的联系且服从于公司的协调和控制。 　　其次，分散性员工还必须满足至少一项以下条件： 　　（1）主要在企业外部工作。例如：长时间工作于企业外部的雇员（如销售代理）和那些虽然在公司内有自己的职位，却主要工作于企业物理边界之外的可移动员工（如咨询顾问和服务性员工）。 　　（2）那些在少于10个员工的企业中工作的员工。 　　因此，可以从两个方面来描述分散性员工：1）他们所从事的工作（分散性员工所要完成的任务）；2）分散性员工与企业之间的关系。 　　Corso[2]等（2004）曾根据调查，将企业的分散性员工分为以下三种类型：1）销售力量。47%企业的分散性员工是常年工作于公司的物理边界之外，奔波于客户之间的销售人员；2）技术人员。35%企业的分散性员工是技术人员，这部分员工是客户服务力量的典型代表，如维修工或者安装工；3）咨询顾问。18%企业的分散性员工是咨询顾问，他们是公司的一员，但是不直接工作于公司驻地。如研究人员、公司董事、督察员或者分公司负责人。 　　Minkler（1993）[3]等学者充分肯定了分散性员工的重要性。他们强调，雇员参与、团队合作、对雇员的承诺等措施都是来源于企业对分散性员工的认识。近年来，组织中分散性员工的比例一直处在上升的趋势，而且对组织的发展与成功日益重要。Mariano Corsoa，Antonella Martini等（2006）指出，由于分散性工作的存在，很多情况下成为一名分散性员工是一种需要而不是一种选择。根据有关数据显示，目前全世界大约4100万员工从事分散性工作。可见，全球经济一体化和信息网络技术快速发展条件下，分散性员工的广泛发展已成为一种必然，分散性员工的管理已成为企业和研究者关注的焦点。 　　随着知识经济的兴起，很多公司内和公司间的经济活动越来越依靠分散性员工的知识贡献，知识管理成为管理分散性员工的主要工具，国外已经有不少学者开始关注分散性员工的知识管理。Mariano Corso和Antonella Martini（2006）[1]认为两个方面的原因促使知识管理在管理分散性员工时变得非常重要。首先，当前分散性员工的知识和经验成为企业最基本的资产，必须对其加以适当的管理；其次，一个好的知识管理系统能在分散性员工、公司的专业和社会网络之间建立起联系，从而为分散员工提供交流和学习的机会，这将有助于员工专业技能和长期就业能力的提高，最终使工作的满意度和吸引力得到提升。 　　然而，由于分散性员工的特殊性，分散性员工的知识管理与一般的知识管理存在着众多区别，面临着很多困难。Cramton（2001）[4]指出这种不同表现在两个方面：一是分散性员工的空间分散性。分散性员工越来越多的工作时间是花在企业的物理边界之外，是经常流动的，且长时间与消费者或合作伙伴进行联系。当前，竞争多发生在众多相关公司组成的网络之间，那么员工个体更多的是在网络而不是单个企业的背景下进行知识的吸收和传递。此外，分散性员工之间的地理距离和文化、经验的不同使得远程协作和沟通变得困难，同时阻碍了分散性员工之间信任的建立，最终会打乱工作关系，引起人际冲突，阻碍