第十二章控制控制概述控制的原则和过程控制的技术和方法.pptVIP

（2）零基预算 在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作是重新开始,即以零为基础.根据组织目标,重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果,并在费用-效果分析的基础上,重新排出各项管理活动的优先次序,并据此决定资金和其他资源的分配。 零基预算法的程序包括以下4个步骤: 第一步,在审查预算前,主持这一工作的主管人员应首先明确组织的目标,并将长远目标,近期目标,定量目标和非定量目标之间的关系和重要次序搞清,建立起一种可考核的目标体系； 第二步,在开始审查预算时,将所有过去的活动都当作重新开始，要求凡是在下一年度继续进行的活动或续建项目,都提交计划完成情况的报告;凡是新增项目都必须提交可行性分析报告;所有要继续进行的活动和项目都必须向专门的审核机构证明自己确有存在的必要;所有申请预算的项目和部门都必须提交下一年度的计划,说明各项开支要达到的目标和效益； 第三步,在确定出哪些项目是真正必要的之后,根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序； 第四步,编制预算.资金按重新排出的优先次序分配.尽可能满足排在前面的需要。如果分配到最后,对于一些可进行但不是必须进行的活动,已无多少剩余的资金可供分配,那么最好将这些活动暂时放弃。 6.预算的作用及其局限性 预算的作用： （1）使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；（2）预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准；（3）通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据；(4)数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。 预算的局限性： （1）只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视。（2）编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。（3）在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。（4）对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。 7.预算控制中应该注意的问题 （1）预算控制可能过于全面和详细,容易导致控制过细,从而束缚主管人员的手脚。 （2）预算目标可能取代组织目标,容易导致本位主义,使主管人员只把注意力集中于尽量不使本部门的经营费用不超过预算,而忘记自己的基本职责是千方百计地去实现组织的目标。 （3）主管人员倾向于根据过去的费用来编制预算,并习惯于使预算费用的申请数大于实际的需要,这容易导致掩盖效能低下的缺点。 （4）预算控制缺乏灵活性。 二、比率分析法 1.财务比率分析 （1）流动比率——企业流动资产和流动负责的比率，反映了企业流动负责的能力。其计算公式为： 流动比率=流动资产/流动负债*100% （2）负债比率——企业负债总额和资产总额的比率，反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。其计算公式为： 负债比率=负债总额/资产总额*100% （3）盈利比率——企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度主要包括： 销售利润率=销售净利润/销售总额*100% 它反映企业在一定时期的产品销售中是否获得了足够利润为企业控制经营活动提供信息。 资金利润率=某经营时期的净利润/该期占用的总资金*100% 它反映了企业是否从全部投入资金的利用中实现了足够的利润，企业可以利用这一比率来考虑如何调控资金的投入分配，可以获得最大的利润。 2.经营比率分析 经营比率（活力比率），是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到充分利用，为企业管理控制工作提供依据。 （1）库存周转率——销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。 （2）固定资产周转率——销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。 （3）销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。 三、盈亏平衡分析法 1.盈亏平衡分析图 图12-3　盈亏平衡分析图 图12-3中，TR是企业的总收入曲线，随着企业的产量的增加，总收入不断上升。一般情况下，它表现为一条直线。TC是企业的总成本曲线，受可变成本的影响，它不可能是一条直线。TR和TC相交于Q=x。由图12-3可以看出，当产量Q小于x时，总成本高于总收入，这时，企业还不能实现盈利；在产量Q等于x时，总收入与总成本相当，企业既没盈利，也没亏损；当产量Q大于x时，总收入大于总成本，企业开始出现盈利。在Q=x上，总收入=总