KPI指标的设计.pptVIP

分解和权重确定的原则 对该人员工作具有激励作用 该指标分解后该部门员工有能力控制 该指标具有较强可测性 下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩 便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算 与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围 根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选 事业本部总经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 财务类 投资资本回报率 自由现金流 税前利润 营运类 销售额 新产品销售比例 网上收入比例 新渠道收入比例 市场份额 厂商销售计划完成率 渠道数量 毛利率 销售费用率 管理费用率 流动资金周转率 应收帐款周转率 库存周转率 成熟产品利润率 … 组织类 人均薪酬收入 人均利润 人均管理费用 … 工作目标设定 渠道贴牌 职责 负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力 年度工作重点 通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规模 通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模 树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势 巩固与重要厂商的合作关系 在相关事业部培育大客户 职能部门业绩指标的设计以工作目标（GS）的完成情况为基础 业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化 衡量方向 对定性指标的考核 远超期望 超过期望 达到期望 低于期望 举例–公司财务部 1. 主导业绩考核流程的建立与推广 提前、高质量地全面推广，运作非常顺利 完全按时地进行全面推广，没有严重问题 基本按计划进行全面推广，但有较少的问题 无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决 2. 预算计划/程序效用与效率 完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高 及时完成预算计划，精确度较高 基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距 无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大 3. 财务报表的准确性及及时性 一直提前提交报表，非常精确 按时提交数据无差错 按时提交，偶尔个别数据有问题 经常不能按时提交，数据质量差 课堂练习： 请将公司的指标分解到各位部门经理。 时间：30分钟 课后作业： 根据我们所列的KPI指标及你所在下属的潜力情况，对他们进行一个初步评估。 问题： 你的下属分几类？ 针对不同类型的下属，你的管理措施、激励措施如何？ 这些措施是否有效？ 如何激励下属，带动他们的积极性？ 经过有效激励后，他们的生产效率可以提升多少？ 1B.制定明确业务流程、岗位职责说明 略。 1C.建立资质模型 略。 1D.设立业绩指标——指标的类型 设计原则 2) 时间跨度 3) 业绩可衡量性 推荐方案 确保公司在重视短期成果的同时，重视长期增长目标 不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性 4) 权重 在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面 5) 目标 朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善 1) 指标类型 对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩 建议位置 可选范围 短期 长期 个人 公司 业务单元 平等对待 区别对待 可达到的 挑战性的 定量 定性 ·1E——根据资质模型为各个岗位设置资质发展指标 略。 绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的 1. 业绩衡量标准 2. 业绩合同 3. 业绩评估报告 4. 与业绩挂钩的薪酬 类型 KPI 目标 权重 单位 预算 奖金 业绩评级 KPI 目标 完成率 评估 KPI指标 能力指标 总结 业绩报告 ＫＰＩ设计常见误区 误区一：KPI等于奖金 KPI要解决有效激励问题，但决不是仅仅为了奖金而设计的，而是为了实现目标有效分解、实施与沟通、合理分配价值、改进与提升等目的。 误区二：KPI等于ACO——所有工作内容及目标。 “K”（Key）一定是“关键的”，不是所有的（All）； “P”一定是业绩（Performance）导向，不是内容（Content）导向； “I”（Indication）是指标，不是目标O (Object)，换言之，这里的“I”是可量化的“O” 所以，凡是简单罗列所有工作内容，缺乏可测量标准的目标分解