惠普与康柏合并案——文化融合.pptVIP

案例一 惠普与康柏合并案——文化融合 惠普公司简介 惠普(Hewlett-Packard)创立于20世纪40年代，由毕业于斯坦福大学的惠列特和帕卡德筹资创办，由他们两人的名字联合命名的惠普公司。一开始生产价格低、性能好的用于通讯、勘探领域的声波震荡器。后来以生产电脑及电脑打印机为主。 1984年制造出世界第一台激光打印机。 2002年5月，与康柏公司合并，成立新惠普公司。现在是全球最大的电脑打印机制造商，世界第二大PC 机制造商，同时也是全球第三大技术服务提供商。 康柏公司简介 康柏公司是20世纪80年代才杀出的一支新军，可以说它是率先引入个人电脑概念的OEM厂商。它在不到10年的时间里成为世界上发展最快的企业和IT厂商，在20世纪90年代的兼并战争中，逐渐发展为世界最强的计算机公司之一。它的强项在个人电脑领域。现已与惠普合并，康柏的名称从此消失 。  惠普和康柏的企业文化截然不同 惠普的企业文化 康柏的企业文化 惠普和康柏合并所引起的争议 惠普与康柏的文化融合 惠普的企业文化 惠普是一个具有60多年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴 ——“惠普之道” 相信、尊重个人,尊重员工 追求卓越成就 坚持诚实与正直 重视团队精神 鼓励灵活性及创造性 康柏的企业文化 康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。 惠普创始人为坚持60多年来所自豪的“品质”与“创新”文化，提倡“专注与执行”策略，希望惠普全心经营本业，反对并购康柏。但以执行长卡莉·菲奥莉纳为首的公司派，为回应市场的需求与竞争，更希望通过“并购康柏以扩大规模”策略以增加竞争优势。 在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，二者互相补充、充分融合，从而建立起一种更加雄厚、强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。 案例二 海尔吃“休克鱼”——并购青岛红星电器厂实例——文化输出 红星电器曾经和海尔一样，被青岛市列为重点名牌企业。原红星厂拥有三千五百多名员工，曾经是大陆三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机七十多万台。 一九九五年上半年，企业亏损一亿多人民币，资不抵债，一九九五年七月，青岛市政府决定将红星电器整体划归给海尔集团。 海尔集团副总裁杨绵绵率海尔企业文化、资产管理中心的人员，在并购的第二天便来到了红星电器，开始贯彻“企业文化先行”的战略。 实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张 ——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化 提出问题(一) 企业兼并中的文化整合 如何在企业重组兼并、企业跨文化管理的大背景下对公司文化进行整合迫在眉睫，它是指导企业新行为的出发点。目前我国有许多企业都在进行兼并，但是兼并的效果并不令人满意。忽视企业文化整合，文化整合失败是企业兼并绩效低的一个重要原因。 提出问题(二) 企业跨国经营中的文化管理 提出问题(三) 企业文化是什么? 中国企业能够胜出，并不是仅仅去模仿国外所谓的“先进”的管理模式，而在于能否创新出属于“中国”式的管理模式。 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣! 制度是让想犯罪的人犯不了罪，文化是让有机会犯罪的人不愿意犯罪! 企业的首席企业文化设计师是企业家! 管理无定势，管理最佳境界在于无招胜有招！ 唯有文化不能国际化 管理学的经典理论认为：“管理一个小型企业靠权威，管理一个中型企业靠制度，管理一个大型企业靠文化。” 松下幸之助曾说: 当企业有100人时，我要站在最前面，带领部属冲锋陷阵；当企业发展到1000人时，我要站到最中央，让每位员工听到我的声音，了解我的战略意图，明确奋斗的方向；当企业发展到10000人时，我要退居靠后，靠核心层的经营管理思想(企业文化)统驭三军 。 第一章 导论 第一节 文化与企业文化 文化解释 企业文化的概念 文化解释 辞海：人类社会历史时间过程中所创造的物质财富和精神财富的总和 狭义：社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构 物质财富 精神财富：自然科学、社会科学、宗教 价值观是基本假设和信念的表现形式 法国学者卢梭认为:文化是风俗、习惯， 特别是舆论 文化同时也是一系列规范或准则，约束或规范社会成员的行为