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* TOC 生产管理高级研修班 从我们管理这家十全十美工厂的业绩来看，众多生产管理难题的真正根源在哪里？ 计划常常 改变 订单常常需要加急生产 无法全部按期交货 核心？ 交货不准时 交货时间太长 库存(在制品)过高 生产效率不高 客户投诉太多 管理人员疲于奔命 寻找核心问题的历程：从“直觉”到“逻辑” 简单系统与复杂系统 A B C D 系统1 A B G F E C D 系统2 10. 管理人员设法进行有效管理 15. 任由成本膨胀是不可接受的 20. 有效产出极为重要 30. 管理人员努力保障有效产出 25. 管理人员努力控制成本 35. 控制成本是获得好的部门绩效的主要方法 40. 保护有效产出是实现全厂有良好的绩效的主要方法 55. 管理者努力提升部门绩效（如资源的效率） 60. 管理者努力提升全厂绩效（如准时交货率） 70. 管理人员只能在部门绩效与全厂厂绩效之间疲于奔命,以寻求妥协 90. 原计划很早就被迫放弃 85. 订单常常需要加急 80. 无法全部按期交货 ？ ？ ？ 成本 世界 有效产出 世界 管理者无法同时达成两个目标 10. 管理者努力进行有效管理 15. 不能浪费成本 20. 有效产出是不可缺少的 30. 主管努力保护有效产出 25. 主管努力控制成本 35. 控制成本是实现好的部门绩效的主要方法 40. 保护有效产出是实现好的全厂绩效的主要方法 55. 管理人员努力提升部门绩效（如资源的高效率） 60. 管理人员努力提升工厂绩效（如准时交货率） 80. 无法全部按期交货 85. 订单常常需要跟催 90. 原有生产计划很早就被迫放弃 210. 资源的闲置是不能接受的 205. 有些物料是多个部门共用的 230. 存货居高不下 225. 每台机器前都有许多物料排队等候加工 235. 生产周期太长 215. 为追求高效率,部门之间抢先霸占共用物料 220. 为避免资源闲置，提前投放物料 仍然无法解决 生产管理难题 采取“高效率”手段 再回到逻辑：将企业比作一条环链 成本世界 以链的重量作衡量 链上任何一环的改善，对全链都是有帮助的 整体的改善等于局部改善的总和 有效产出世界 以链的强度作衡量 在绝大多数环上所作的加强，对全链强度没有帮助 整体的改善不等于局部改善的总和!! 80. 无法全部按期交货 85. 订单常常需要跟催 110.越接近衡量业绩的日子(如月终),管理人员越在意全厂业绩 70. 管理人员设法在“有效产出世界”和“成本世界”之间寻求妥协 120. “有效产出世界”和“成本世界”之间,不断变化而又问题重重的妥协,使管理人员疲于奔命 90. 原生产计划很早就被迫放弃 10.管理人员设法进行有效管理 15. 不能任由成本成长 20. 有效产出极为重要 30. 管理者努力保障有效产出 25. 管理者努力控制成本 35. 控制成本是实现好的部门绩效的主要方法 40.保护有效产出是实现好的工厂绩效的主要方法 55. 为了提升本部门绩效,管理人员以成本世界的眼光看问题 60、为了提升全厂绩效 , 管理人员以有效产出世界的眼光看问题 115.客户不会理会厂内的矛盾,坚持订单必须按规定完成 105. “有效产出世界”和“成本世界”之间,难以找到完满的妥协 管理人员在成本世界与有效产出世界间寻求妥协，结果会怎样？ 每件 成本 转换的成本 存货持 有成本 最佳批量 批量 节省每 件成本 节省转换 的成本 节省存货 持有成本 缩小批量 加大批量 “成本世界”中的批量死结 80. 无法全部按期交货 85. 订单常常需要跟催 330.一些工厂必须报告他们的成本 315. 降低单位成本很重要 335. 正确记录实际的单位成本很重要 320. 管理者努力减少转换次数 225. 每台机器前面都有许多物料排队等候加工 230. 存货居高不下 235. 生产周期太长 90. 原计划很早就被迫改变 10. 管理者努力进行有效管理 15. 不能浪费成本 20. 有效产出是不可缺少的 30. 管理者努力保障有效产出 25. 管理者努力控制成本 35. 好的部门绩效是控制成本的方法 40. 好的工厂绩效是保护有效产出的方法 55. 管理者努力追求好的部门绩效 - 在成本世界里管理 60. 管理者努力追求好的工厂绩效 - 在有效产出世界里管理 340. 管理者尽力保持批量的完整性 325. 加大批量以“降低”单位成本 “大批量”政策下的逻辑图 我们的清单上的其它难题呢？它们火上加油!!! 我们应付其他难题的能力被削弱 90原生产计划很早就被迫放弃 235. 生产周期过长 230. 存货居高不下 各个难题都是会发生的 85. 订单常常需要跟催 80. 无法全部按期交货 疲于奔命 120. “有效产出世界”和“成本世界