本文比较系统地分析了物业管理企业成本的特点及物业管理企业成本管理的现状.docVIP

本文比较系统地分析了物业管理企业成本的特点及物业管理企业成本管理的现状,在此基础上提出了完善物业管理 企业成本管控的对策,包括:运用价值工程势等 [关键词] 物业管理;物业管理成本;管控对策 一物业管理企业的工作就是根据物业服务合同的约定,对房屋及配套的设施,维护相关区域内的环境卫生和秩序,物业管理企业的工作具有空间分散,因为其管理的是一个个独立的物业小区,这些管理对象可能在一个地区,也可能延伸至,要24小时为业主提供服务,有人形象地称之为“招手即停”,即随时要提供物业管理服务,既有物的管理,又有人的服务,有人形象地称之为“包治百病”,即在一个物业管理区域内,物业管理企业是“上管天,下管地,中间管空气”,这话一点不假,导致物业管理企业成本也呈现出如下特点: 1.点多,如维护小区治安,保障小区安宁,如小区设施设备的维修等经济过程中所发生的成本,如经营小区会所,在物业管理企业,每个部门2.面广发展,为了取得规模效益,总是不断地争地盘,规模越做越大,地盘越争越多,市场也越来越大,物业的分布面也越来越广,从而使物业管理成本的发生面也越来越广3.线长,从时间上要延伸到所管物业的每个时点,所以导致物业管理企业的管理层次多,从而使大部分成本发生点和相应成本监控点之间相隔较长,从而形成较长的成本监控线4.管难,导致物业管理企业的成本监管难特点不一,不同物业面临的市场环境,导致物业管理企业很难用统一的成本管理模式(项目中心),物业管理企业的成本管理难二1.成本管理起点的滞后性,物业管理成本的高低很大程度上取决于物业自身的特点,如物业的规模素在很大程度上决定了物业管理成本的高低,物业管理企业成本管理的起点应该是物业的规划设计阶段,而不是物业接管验收以后,但介入的重点是对物业的功能进行评估,而很少对成本进行评估,即是对成本进行评估,也主要是物业自身的建造成本,而非物业的使用成本或物业管理企业的管理成本,严重影响了物业管理企业的成本2.成本管理体制的两难性“一管就死,一放就乱”的两难选择“统一管理,分级核算”,实行财务一支笔,会计全部集中在公司总部,下属管理处(项目中心)只设出纳,以强化总部对下属管理处(项目中心)的成本管理(项目中心)处于分散状态,且分布面较广,这样对管理处(项目中心)的日常管理带来一定影响,特别是一些大的物业管理公司,因为下属管处(项目中心)每发生一笔费用都要到总部各职能部门及公司领导哪里去报批,效率较低,也增加了相应的监管成本,实质上也很难真正监管到位,但一放,在成本管理中就出现了混乱现象,管理体制的不顺,影响了物业管理企业的成本管理3.成本管理思路的片面性,一降低成本就是裁员减人,减少费用支出等等,已严重不适应现代市场经济的发展,也不适应物业管理市场自身的发展理的深度,往往只重视服务与管理过程的节约,而没有通过成本与技术的有机结合,实现成本的深度控制,往往只侧重于企业内部成本要素的控制,而忽视了企业外部影响成本变化因素的控制4.成本管理方法的局限性,都是传统的成本管理方法,但在现代市场经济条件下,特别是在强调业主为主导的条件下,这样的成本管理方法有其局限性成本,即根据企业经营目标和经济效益的要求,预先制定成本控制的标准和目标,核算后对产生的实际成本和标准成本之间的差异进行分析,以确保经济效益目标的实现,这种方法立足的是企业内部,核算的是企业内部的耗费,成本管理的目标是以尽可能少的价值牺牲换取利润最大化,不利于企业的长远发展5.成本管理主体的单一性,成本企划人员大多是从事成本企划工作多年他们在企业工作多年,熟悉本企业产品生产的各项流程,对市场中同行业的成本趋势比较敏感,视野比较开阔,也较容易发现降低成本的途径,成本控制的主体是财务人员,他们既要从事日常的会计工作,又要进行成本规划和管控工作,财务人员往往缺乏对物业管理各项业务流程实质的认识,对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控,这样就很难真正起到对成本的监控作用三(一)运用价值工程 价值工程又称价值分析,是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析,使目标以最低的总成本,可靠地实现产品或服务的必要功能,从而提高产品或服务的价值价值工程的核心思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析,提高对象的价值,指的是反映费用支出与获得之间的比例,用数学比例式表达如下:价值=功能/成本,即: 1.提高功能,降低成本,大幅度提高价值; 2.功能不变,降低成本,提高价值; 3.功能有所提高,成本不变,提高价值; 4.功能略有下降,成本大幅度降低,提高价值; 5.提高功能,适当提高成本,大幅度提高功能,从而提高价值 二)追踪作业成本 追踪作业成本就是控制作业成本,物业管理企业的成本控制一般都是简单地控制单位或部门成本会计控制,依据组织机构的职能任务来划分责任中心,形成纵横交错的责任控制