7、甘肃能源公司管理提升活动交流汇报材料.pptVIP

甘肃能源公司人力资源部 甘肃能源公司人力资源部 甘肃能源公司人力资源部 甘肃能源公司人力资源部 甘肃能源公司人力资源部 甘肃能源公司人力资源部 甘肃能源公司人力资源部 甘肃能源公司人力资源部 甘肃能源公司人力资源部 坚持价值管理导向 将管理提升成果转化为企业效益 探索建立“双提双促”长效机制 甘肃能源公司 2013年7月5日 甘肃能源公司管理提升活动第二阶段开展以来，在股份公司领导小组和办公室的正确领导下，通过做实专项提升，创新活动抓手，整体呈现“四新”的特点，取得了预期效果。 新起点：巩固A级成果 新目标：扭亏增盈 新抓手：价值管理、六个一 新机制：双提双促 综 述 一、管理提升成果 二、主要经验 三、创新举措 四、长效机制建设 五、下一步工作思路 目 录 发电量：上半年35.5亿千瓦时，同比增加31.5%。 销售收入：上半年10.81亿元，同比增加31.8%。 利 润：上半年2800万元，实现扭亏为盈。 战略推进：华亭电厂二期2×1000MW项目已上报国家能源局。 管理提升成果 主要经验 1、坚持价值管理金三角的专项提升抓法 市场营销 燃料采购 安全生产 价值管理 价值管理金三角 对外创新市场营销手段，在电量计划、调度、外送争取、电量结算等营销链条每个环节明确专人负责，实施“月盯周、周盯日”手段，保证电量计划、分配、调度落实到位。 对内建立发电任务兑现考核体系，月初下达电量计划、月底考核兑现。 市场营销管理： 上半年在省内用电负荷及外送电量同比下降幅度30.17%的情况下，公司累计发电量同比增加35%，占全省火电总发电量的16%。崇信电厂发电量在全省处于第一。 主要经验 推行四个手段： 推行“日通报、周刷新、月分析”的隐患排查治理清单式管理机制，做到安全管理透明化、阳光化和全员参与。 推行设备健康状态和可靠性月度评估整改机制，按照“三维坐标”的要求，明确整改责任人、时间期限等要素。 推行技术监督季度报告机制，从技术层面对容易发生问题的专业进行监督管理，解决生产现场存在的主要技术问题，提升生产管理水平。 推行安全管控奖惩机制和责任追究机制。 安全生产管理： 崇信电厂连续400天实现“零非停”，创造了目前甘肃省60万千瓦级火电机组连续运行天数最高纪录。 主要经验 打破垄断。引进外省煤和地方小矿煤，与当地主要煤炭企业博弈，逐渐打破了单一垄断局面。 竞价进煤。燃料成本逐月下降。 推行“四分离”。采购与验收分离、入厂与入炉分离、采样与制样化验分离、管理与监督分离，避免了燃料管理链条人为干扰。 燃料成本管理： 不含税入厂标煤单价降至482元/吨，煤价在全省电厂中处于最低，电厂盈利水平为全省火电机组最好。 主要经验 主要经验 在同一省份，甘肃能源的发电量最高，靠的是什么； 在同一矿区，甘肃能源的煤价最低，靠的是什么； 同样的机组，甘肃能源的安全水平最好，靠的是什么。 我们感到，只有管理提升，才是破解经营难题的最得力依靠。在客观条件一致的情况下，要获取企业最大价值、要取得比别人更优越的成绩，只有持续抓管理创新。 典型案例 一般经验 主要经验 2、坚持“六个一”的系统抓法 1、建立管理大纲，解决“为什么管、管什么、怎么管”的问题。 创新举措 第一层级回答“为什么管”的问题。一个企业以实现其战略使命为目的，管理的最终目的就是实现企业战略。 第二层级回答“管什么”的问题。管理的对象覆盖人力资源、市场营销、生产运行、财务资产、成本控制、企业文化等六个能力单元。 第三层级回答“怎么管”的问题。分别从管理的理念、机制、核心、方法、工具、保障等六个方面着手实施管理。 2、建立指标体系，实现目标管理与状态控制管理的动态结合，以数字量化的形式监控各专项工作的运行。 序号 名称 指标数 总数 一类指标 二类指标 1 经营指标体系 21 6 15 2 生产指标体系 35 4 31 3 安全指标体系 26 5 21 4 财务指标体系 24 4 20 5 科技指标体系 11 3 8 6 人力资源指标体系 30 3 27 7 廉洁指标体系 22 4 18 8 风险管控指标体系 13 4 9 合 计 182 33 149 创新举措 3、建立领导班子履职报告机制和中层干部定期调研机制。 创新举措 创新干部管理方式，建立了领导班子成员履职定期报告机制和2013年度重点工作责任分解体系，划分领导班子年度共性责任和分管责任，实现指标分解、分工负责、目标一致的决策体系和执行体系。 结合专项提升，要求每名中层干部结合自身工作开展一个专题调研，目前已全部提交调研报告。 4、将管理“三维坐标”应用到工作过程中。