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关于销售人员薪酬体系设计的若干思考 --- 张含冰|文 或许，这只适合行业HR之间的探讨交流，真正将销售人员薪酬体系置于桌面上，又会引发很多人不屑！尤其是对于拥有多年营销经历的负责人来说，他们可能多年运用的薪酬体系只是底薪加提成，况且还会自诩为运营的不错。如果非要让他们对薪酬体系发表些意见的话，他们往往会说“让手下这帮兄弟们多赚钱才是问题的真正核心！”但我们从一些一线销售人员的访谈中还应清醒的看到，该薪酬体系能否实现多赚钱的激励效果往往取决于他们直接领导是否将下属真正看成“兄弟”！比如，承诺是否及时兑现？ 比如，考核是否公允？比如，责任是否共担等等。但事实上，很多销售部门的负责人往往都不能将所有下属都看成兄弟，除了例行会议外也没有太多时间和他们交流沟通叙什么兄弟之情。因此，从销售人员薪酬体系专业角度讲，销售团队的激励还得依靠于制度规范的本身来达成目标。 但实际上一个不争的的事实是每家公司都似乎天然存在着一定形式的薪酬体系来支撑其整个公司的营销体系，或简单、或复杂，或成文或不成文都会有一定的薪酬规则在营销工作中发挥着作用。从接触的企业对比看，却又有些乱花渐欲迷人眼，让人又觉得捉摸不定。比如，有些企业看似完善专业的薪酬体系设计背后，我们却在后来的访谈中却感受到一线销售团队成员的消极怠工、士气低迷。比如，有些企业简单粗糙的底薪加提成薪酬体系，甚至连社保都不上，但一样能让人感受到办公区热火朝天、士气高昂的良好氛围。很多即使是多年咨询顾问，也有人会禁不住想问：这到底发生了什么？怎么会有如此迥异的结局？ 坦白说，我完全这次可以随意传上网上搜集来的薪酬方案，或者自己编纂不同的案例加以剖析，但这样同样违背客观的咨询要求而沦为纸上谈兵。毕竟，任何方案的设计、实施都必须遵循不断变化的企业实际，因此，既不会存在一纸方案能包治百病，也不存在一个方案能可持续到企业解散位置而不用做任何改变。因此，若从思想上对销售人员薪酬体系设计加以思考的话，笔者则主张从下列条件和建议逐步推进为好。 我们有没有思考过销售人员薪酬方案作出的依据是什么？ 薪酬方案的设计者既要具备制度建设的基础知识和操作技能更要真正走近一线部门的各层次销售人员，只有明白或理解了这个群体的利益需求点，薪酬体系的设计才会存在了一个现实基础，不管前期方案的优劣，都不至于沦为空谈或摆设。例如，以前我们过于看重有没有薪酬制度这东西，而在施行中基本上忽略了薪酬方案设计的依据。我们总喜欢以效率为借口大兴拿来主义，但同行业的企业地薪酬体系简单的改改删删真的就能发挥作用？当然，我们必须承认有好过没有，但若缺少对影响销售人员薪酬体系要素进行系统考量的话，就注定我们的努力会事倍功半，整个销售团队的士气也会因此受挫，我不免担心时间久了一旦形成惯性，至少在执行新制度时会觉得积重难返、阻力重重。 一个典型的例子就是很多外企高管跳槽到民企，且不说空降兵存活率问题，但就制度层面而言，往往老板和其分歧主要在于在于制度建设的理念方面，因为职业经理引入的价值就在于寄望于企业能实现规范化运行，但随之而来的理念尤其是即使是值得国内企业仰望的通用电气那套办法就会和原有企业老板的做法产生抵分歧，但争执的核心还是在于能否适合当前企业的实际需求？尽管各企业引进制度规范是必要的，但引发的组织动荡往往使得他们都会觉得优秀、先进对于他们过于奢侈，只能是说说而已。所以，很多做过努力的企业最后又重回老路者也不在少数。 但对于国企情况就有所不同了。因为尽管国企也都随着改革推进逐渐感觉到竞争的压力，但其基础比如资金、人才、技术等方面要远远比民企厚实得多，营销层面也具备一些领域近乎垄断或半垄断的优势。他是拿别人的钱为别人做事，因此，在薪酬设计方面对知名企业制度引进、模仿、借鉴要显得有魄力的多，即使有一些不适应的地方，也会因团队的低流动性产生的默契或政治策略轻松化解。但它的问题也在于容易躺在拥有的优势上上睡觉，效率是其最大短板，虽地位尊崇但竞争力还是显得一般。 2，人力资源部门为何在整个大背景下还没得到足够的重视？ 任何企业做任何一件事情考虑的往往是投入和回报，笔者认为，人力资源部门不受重视的一个基本理由就是回报不够充分。当然，这里面不能说企业方就毫无问题，但笔者认为既然是企业作为将营利视为天职的组织，趋利性使其享有天然的免责权。而人力资源管理部门的HR就不同了，其往往能“尽职未必能尽责”。一个主要原因就是很多企业HR入职后只关注自己一亩三分地，工作内容还是围绕笼统的六大模块，应付过去了事。还有个问题就是考核其他团队成员花招迭出，甚至连副总见了其还得让三分，但HR谁来考评？一个隐含的逻辑就是如果没有人能公正考核HR，只等总经理凭感觉或手下人打报告进行决定奖惩或下一合同年度去留，那么，HR怎么能将工作确保