2012年11月《采购供应谈判》复习资料.docVIP

2012年11月《采购与供应谈判》总复习资料 第一章：在不同背景下的谈判 一、谈判的七个阶段（描述每个阶段的主要工作）（P5） 1、准备：确定重要问题和目标；建立关系：理解自身与对方的关系；信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；信息使用：为谈判建立案例；议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；结束交易：谈判各方建立承诺；实施交易：谈判后阶段澄清一些枝节问题。☆☆☆☆☆ 1、含义 整合性谈判：综合性的，能解决问题的。在谈判双方合同期满，要继续合作时会被采用，如，已经建立或是期望建立长期的俄合作关系时。这种方法只能在谈判双方有充足的时间和资源来发展关系时使用。 适用情况：长期合作关系、正在进行的重复性供应、战略上很重要的供应商 分配性谈判：竞争性的，对抗性的，在谈判方法在双方不存在或不打算建立长期合作关系时使用。这种方法用于时间和资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时，如只就价格问题进行谈判。 适用情况：一次性的、战略上不重要的供应商。 2、整合性方法与分配性方法的比较 （1）从结果上的区别：（表1.1双赢和一输一赢的两种方法比较表） 双赢一输一赢 强调：合作性；分配性基于：共同的利益和目标；对立和抗争思维：机动灵活性；顽固不化导致：双方问题解决；冲突和争议结果：双方均达到目标，达成协议；一方打败另一方适于：长期合作和重复供货；一次性交易并成为对手 分配性谈判 从基本假设区分 谈判世界是由“开明的利已主义”所控制 资源分配系统在本质上是整合性的 目标是要取得相互间可接受的解决方案 谈判世界是由“利已主义”所控制 资源分配系统在本质上是分配性的 目标是要尽可能多的获益 从谈判形式区别 组织的最大化回报 聚焦于共同利益 客观地理解优势 采用非对抗性的辩论技巧 在实质性问题方面接受劝说 注重定性目标 最大化可见性资源收益 一开始就提出高要求 采用威胁，对峙和争辩 不易于接受劝说 注重定量目标以及竞争性目标 从关键的理论行为区分 在更大的时间框架内使收益最大化 考虑对方的需求、利益和态度 有竞争性，但非敌对性 分享共同的收获 集中精力于实质性的问题 认为谈判是一个自愿的而不是非自愿的过程（如：判决） 从交易中获得最大化收益 不考虑对方的需求、利益和态度 平等的看待争论过程 只有当有助于获得回报时才以合作的资态行事 选择和军事作战类似的过程 对于反对性战术表现出强烈的防卫意识 为以后的操纵而控制谈判 3、整合性方法与分配性方法的风险 整合性： 对合作偏爱，对妥协与和解造成内在压力 避免冲突性的策略僵局的风险-谈判失败 对他人利益敏感，对手可能实施诡计和控制，使解决方案不公正 对定性目标依赖，加大明确期望值和底线的难度 要求技巧和知识 要求自信，能评估对方的利益、需求以决定性的安排 分配性 对对峙偏爱，鼓励高压政治和心理压力，使关系紧张，不信任，经常导致谈判破裂，沟通中误会，产生信息误传及错误判断 对对手警惕性和对抗性，限制共同获利 制造僵局导致边缘政策；在预测对手反应方面制造困难难以控制谈判 过高估计其他途径（法院裁决）的回报，因为焦点不过是一些主要问题而非整个交易 4、 两种谈判方法的战术（结合第十章）： 整合性谈判的战术： 把馅饼做大：增加可用资源；隐性补偿：为了回报某让步，得到其他补偿；滚木法：在次要问题上让步，以便对方在主要问题上让步；降低成本：为了回报某让步，一方削减成本；过渡法：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求。 分配性谈判的战术： 好警察/坏警察；虚报低价/虚报高价；怪牌；下饵；懦夫；胁迫；进攻；花言巧语地放烟雾弹☆☆☆☆ 在谈判中有一些原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系，：多供应源转变为单一供应源；从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议；战术性的购买转变为战略性的供应管理；价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。波特五力框架 P27 ☆☆☆☆☆ 该模型被用于评估以及在市场中的地位有助于识别谈判中所使用的变量是准备谈判的起点 考点链接 【2011年真题 论述题】 论述为实现供应市场的高度竞争，波特五力框架中每一个框架应当具备的条件。（20分） 答案可能包括： 竞争对手： 大量的供应商将会导致高度的竞争，因为供应商会为占有更多的市场份额而竞争。 高昂的资本投资会导致价格降低，使得供应商全力生产以弥补投资。 产品标准化能够加剧竞争性，因为对于采购组织来讲更换供应商非常方便。 如果退出门槛很高，竞争者就会积极努力地获取市场份额。 （以上四点，每点1分，最高4分。） 买方与供应商的议价能力： 市场中供应商数是众多，而采购者少，这意味着供应商对有限的业务量进行竞争。 采购组织所面对的转换成本较低，有足够的能务更换供应源。 产品简单，无差异化。 采购组