成本管理及控制.pptVIP

钢板先剪裁，再除毛边，再钻孔 3为瓶颈工序 总循环时间=人数*循环时间=8*30=240 平衡率=各工序总时间/总循环时间=120/240=50%什么是平衡率，你按每一个工序加出来的理论时间 平衡损失率=100%-平衡率50% 50%的时间在等待。相当于你一个月人工成本是300万，有150万的成本是浪费的。 如何改善？分析发现，整体的工序是这样，先钢板剪裁，再除毛边，除了毛边后钻孔，但钻孔之前要先定位一下， 1.消除瓶颈环节：把钻孔的一部分工作分解出去。钢板定位，然后钻孔。所以8秒的定位合并到工序2。2变成18秒。新的瓶颈是拧螺丝。怎么办？ 2.换手工拧为电动工具拧，缩短到22秒。 3.合并：喷漆和检查、印字和检查 改善后的平衡率：20、18、22、22、15、20 各工序总时间/人数* 循环时间= （20+18+22+22+15+20 ）/ 6*22 =88。6% 平衡损失率=11。4% 很多企业老板一支笔，本身就是瓶颈。一出差什么都干不了，回来后，办公室门口排大队 财务也容易成为瓶颈。财务行政是后卫，前锋是网络部，市场部。不能后卫站在后面不动，等着前锋进攻。一定是互相配合，团队合作。但只有一个人不能满场跑，守门员。所以财务总监防守最后一道防线。但经常和队友发生冲突。不能太相信队友能防守进攻，所以随时准备扑球。所以员工满意度调查不可能很高，太高也不正常。 财务需要懂财务之外的东西 外企招聘cfo选什么样的人？ 美国的公司不一定非要cpa\ acca，认为这些人不适合作企业，适合会计师事务所。喜欢学mba财务专业的，是管理者 财务与其他部门的关系像律师和当事人的关系。财务不是法官，法官是总经理和公司制度。 刚才说的优化流程，接下来说控制成本动因。什么是成本动因？就是花成本的原因。引起成本支出的活动。怎么控制成本动因？控制动因就是控制发生成本的活动，哪些活动值得做？哪些不值得做？ 要把活动分成能增值的，和不能增值的，分为策略性成本/非策略性成本。 你们公司的核心竞争力是什么？你要先问自己一些问题。核心竞争力不一样，你花成本的点不一样。 谁认可的附加值，怎么理解客户认可的附加值。站在客户的角度。 摄像功能的手机，不是核心竞争力 戴尔电脑：以前买的电脑都是标准化配置，没有差异化。标准化生产牺牲的是客户的个性，而且要为不需要的功能付费。戴尔改变，由你选择，增加满意度。 微软的策略成本：研发费 生意好没问题，投入花钱，问题是生意一不好，这块成本大，占比例高，先从这部分下手。这部分不能随便省的。 非策略性成本：零基预算 区分哪些是策略哪些是非策略，首先要看哪些是增值活动，哪些是非增值活动。增值活动带来的是策略性成本，非增值活动带来的是非策略性成本。什么是增值活动？还要问一些问题。小偷例子：自上而下关抽屉，非增值活动 摩托罗拉的一种铱星手机，用于沙漠、（海洋）等地带的通话，要发身卫星的。对于大多数消费者没有价值，不是顾客认可的附加值。有GPS，可以达到同样的效果。所以这个项目失败 都是非增值。 客户投诉：对于海尔可能也增值。 6sigma就是希望不出现投诉。 很难判断,分别判断每一项费用中哪些是必要的。 工资：策略？万一一个单子没卖出去呢？差旅？电话？哪个都分不清？问题在哪里？ 策略非策略要看有没有增值，没有单子就没增值，有单子就增值了。 再看一些信息：有没有不对劲的地方？内部会议：40%，占了40%的成本。 拜访客户是增值活动 1。交通往返时间可否缩短，增加客户拜访时间。塞车，把离他家比较近的客户分给她 2。写报告的减少一半 3。内部会议：扯皮、文山会海。压缩 销售员不照实填怎么办？ 普华永道的办公室每个人没有固定办公桌，到前台要一个号码，做完了就走，不需要打卡。但每人要填time sheet.分别干什么花了多少时间 你干什么事花多少时间，别人花多少时间，很清楚你的绩效。 虽然不打卡，但给你的工作不加班做不完。 秘书工资：非，记帐员工资：倾向于策，新产品开发：策，办公用品：非,没必要性是进口的。 培训费：大部分是策，广告：基本是策，质检：非，有sigma管理。仓储：非,销售员工资要看都干了些什么。捐助希望工程：要看怎么捐的。 材料成本是靠什么决定的？价及量。。。举例：汽车排气管价值分析。 人工：取决于三个因素：量，价，效率 机器：量，价，效率。 管理费用：只有一个效率的因素。强压：容许成本 两天的总结： 给大家几分钟，让大家自己说这两天的体会，击鼓传花。大家常说：三大运作两大结果，间接成本的分摊方法。金字塔，三种商业模式与成本的关系，可以改善利润的因素分解，沟通协调，弹性预算。。。（可以在翻纸板上写下来）。（加上结尾总体大约半小时左右） 按费用性质，原材料，人工，机器，外委，能源，运输等等，排下来的。原材料国内