第三章實體企業(BrickandMortar)之網路經營策略.ppt

電子商務 劉文良整理 第五章 電子商務的策略形成—從實體到實虛整合 電子商務 (第3版) 基峰資訊 本章學習目標 策略管理模型 總體環境分析 產業環境分析 企業資源、使命、目標、目的 SWOT分析 總企業層次策略 事業單位層次策略 電子化策略(ERP、CRM、SCM) 功能性策略 導讀：交給專業經理人，老闆你準備好了嗎？ 當實體要跨入虛擬，首先要面對的就是「人」的問題 最大也最重要的問題就在老闆本身 在進行企業e化策略之前企業應先思考下列問題 電子商務將會如何影響企業原有的商業活動？ 企業應如何因應電子商務來拓展新的商機？ 企業應如何運用電子商務緊密連結顧客與經營夥伴？ 企業應如何定位資訊中介商(intermediaries)、供應商、顧客？ 企業應如何藉由電子商務來拓展新客源，保留舊顧客？ 企業應如何運用電子商務來改變我們的產品與勞務？ 為何有企業能成功的運同電子商務？電子商務會有負作用嗎？ 隨著策略的執行，企業應如何管理並衡量執行的成果？ 此外，在思考企業e化策略之前，要先搞清楚您企業目前的立足點為何？如果您的企業是已經存在市場的實體企業，那麼您的策略思維應該是從「實體」到「實虛整合」；反之，如果您的企業是完全新創的網路虛擬企業，那麼您的策略思維應該是從「虛擬」到「虛實整合」？然而這個部份卻是許多傳統教科書沒有去思考的。 依據資源基礎理論，實體企業與虛擬企業其立足的資源基礎鐵定是不一樣的，如果從相同的策略思維出發，一定會面臨某種程度的瓶頸。 基本上，實體企業與虛擬企業在策略思維上的最大差異點在於，實體企業其一般已存在於即有的產業(事業)，因此其策略重點在從即有產業中獲得更多的利益，故常以Porter產業五力分析為基礎(本章)，只不過引用的不再是Porter 1980、1985的理論，取而代之的是Porter 於2001年的新論。 反之，虛擬企業常常是新開創一個產業，因此其策略重點在於尋找或開發新的產業，故必須重Roberts Berry 新事業策略出發，從技術與市場矩陣的角度，找出新的事業方向與獲取新的技術能力。 策略涉及三個分析層次 (1).企業的總體環境(macro environment)： 政治法律力量 經濟力量 社會力量 科技力量(電子商務) 策略涉及三個分析層次 (2).企業所處的產業環境(industry environment) 潛在進入者威脅 既有產業競爭強度 供應商議價能力 購買者議價能力 替代品的威脅 (3).企業本身—優勢與劣勢 資源 能力 核心能耐 潛在進入者的威脅(Threat of Entry) 潛在進入者的威脅大小，可由下列因素來探討： (1).規模經濟(economies of scale) (2).產品差異化(product differentiation) (3).資本需求(capital requirement) (4).移轉成本(switching cost) (5).取得配銷通路(access to distribution channels) (6).與規模無關的成本劣勢 (7).政府政策(government policy) 替代品的威脅(Pressure from Substitute Product) 替代品威脅的決定因素在於： (1).替代品的相對價格 (2).移轉成本 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers) 議價能力較高的顧客其具有下列幾種特性： (1).相對於賣方銷售額而言，買方群體很集中，採購量很大。 (2).買方在此產業內採購的產品佔成本或採購量相當大的比例。 (3).買方向此產業購買的產品，是標準化產品(或不具差異性)。 (4).移轉成本低 (5).獲利不高。 (6).買方擺出要『向後整合(backward integration)』的姿態威脅 (7).不影響買方的產品或服務品質 (8).買方資訊充足 供應商的議價能力(Bargaining Power of Suppliers) 具以下幾種特徵的供應商往往有較高的議價能力： (1).該團體由幾家公司支配，與銷售對象(某產業)相比，力量更形集中。 (2).它不需要與銷往同一產業的替代品競爭 (3).該產業並非重要顧客 (4).供應商的產品是買方的重要投入。 (5).供應商團體間產品互異，或已形成移轉成本。 (6).供應商群擺出一付打算要『向前整合』的姿態威脅 現存競爭者的競爭強度(Intensity of Rivalry among Existing Competitors) 一個產業的競爭強度決定在下列的產業結構因素： (1).競爭者為數眾多或勢均力敵 (2).產業成長緩慢 (3).固定或倉儲成本很高 (4).缺乏差異性或