非人力资源经理的人力资源管理15903.pptVIP

非人力资源经理的人力资源管理 主要内容 定位篇：直线经理的人力资源管理意识 框架篇：人力资源管理的基本内容 选人篇：职位分析与人员招聘 育人篇：员工培训 用人篇：绩效管理与考核 留人篇：有效地激励员工 骨干员工的表现受谁的影响大？ 《阿杰的一封离职信》 一项研究发现，50%的工作满意度是由员工和他（或她）的顶头上司的关系决定的。 萨拉托加研究所对两万名选择离开雇主的员工进行了调查，结果显示，他们的上司的行为是他们选择离开的主要原因。 一项历时25年之久的盖洛普调查组织的研究，对7000家公司的1200万员工的调查的结果同样发现，与雇主的关系极大程度上决定了雇员留在公司的时间长短。 公司领导者理事会的研究发现：高素质的经理把吸引和留住核心员工置于非常重要的位置。 一家美国管理咨询公司对超过12000份反馈问卷的研究发现，留住员工的因素大部分在于经理人的影响力。 直线经理的人力资源管理观念与定位 直线经理是员工管理的第一责任人 每一位部门经理都是一位人力资源经理。 四大职责：选人、育人、用人、留人 人力资源管理的概念 运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 人力资源体系的主要框架 直线经理在人力资源管理中的责任 直线经理在人力资源管理中的责任 直线经理在人力资源管理中的责任 选 人 篇 职位分析是人力资源管理工作的基础 职位说明书的编制 示例：一个《职位说明书》样本 确定招聘的六个维度 素质冰山模型 如何确定面试维度 营销人员的特质 成功的强烈欲望 挫折承受力 自我学习与成长 人际沟通与社会交往力 积极主动性 目标性 计划性 责任感 工作热忱和服务意识 面试流程 表示欢迎 请应聘者自我介绍 针对履历表提问 提问与工作内容相关的或与专业相关的问题 应聘者是否有问题 告知对方何时可以得到通知 感谢并圆满结束 结构化面试的设计 分析岗位要求，建立测评要素体系 确定题目构成，设计编排面试题目 明确评分标准，规划测评实施过程 引导式问题:渐入佳境 定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。 目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息。 实例分析 行为式问题：穷追猛打 定义 :通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及业绩状况。 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。 实例分析 行为式问题的步骤 有效的问题表达：STAR Situation: 情景，当时的情况 Target:目标 ，当时的工作要干什么 Action:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的目标，最后的结果如何 如何利用STAR方法进行提问 如果想了解应聘者是否与别人和谐相处，如何提问？ 面试中的问话技巧 开放式问题——得到广泛的回答。 业余时间您做些什么？谈谈对某事的看法。 封闭式问题——“是”或“否”。 是不是您负责整个部门的考勤工作？ 假设式问题——假设一种状况问对方如何处理。 如果碰到一位脾气暴躁的上司，你会怎样处理？ 肯定澄清——用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。 您的意思是说您无法常出差？ 细分证实——从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的重复。 “你的意思是说你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？” 问话技巧举例 识别“非语言信息” 动机式问题:意欲何为 定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题 目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力 价值观：在动机测试中也可以看到应聘者的价值观是否与公司文化相符合。 举例： 压迫式问题:兵不厌诈 定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题 目的：测评应聘者的心理素质，也可以用于测谎 注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。 举例： 结果评估 再复习一遍这个职务的维度是什么，再想一想需要衡量候选人哪些方面的能力。 参考所有面试笔记，就每一个评价维度给候选人打分，比如应聘招聘主管的候选人在沟通方面谁更好一些？客户服务意识谁更强一些？可以采用5点制或10点制。 将每一个维度上的得分加起来得到一个总分，就可以看出候选人中谁是应优先考虑的人选。 一位销售人员 的面试案例分析 宝洁公司的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你