第14章公司治理与战略管理.ppt

案例启示 公司发展需要关注利益相关者 案例分析 具体到案例中来说，就是BK公司长期忽 视当地居民利益要求，忽略了企业发展 与企业所在地地方发展之间的协调 目 录 14.1 公司治理 14.2 董事会与战略管理 14.3 高管激励机制与战略管理 14.4 利益相关者与战略管理 总结 本章总结(1) 1．企业治理与企业战略管理的关系，回答了在管理权和经营权相分离的现代企业中，企业的战略管理如何在既定的公司治理制度框架内运作，谁对企业战略问题负责，战略决策机制如何运行等问题。 2．外部治理包括法律、政治和管制制度、产品和投入要素市场、资本市场和控制权市场等。内部治理机制主要包括：董事会、管理报酬和股权结构。 3．从公司治理角度看，股东、高层管理人员以及其他相关者都是通过一种制度安排参与到战略管理的活动中来的。 本章总结(2) 4．董事会在战略管理中的作用，除了指导和审核公司长期战略规划之外，突出表现在为公司选择一位优秀的首席执行官这一方面。 5．高层管理者的职责通常由公司首席执行官协同各业务部门和职能部门的总裁、副总裁等共同承担。董事会要求高层管理者负主要责任。公司高层管理者的良好激励可以为公司创造出优异的战略绩效。 6．在现代西方企业管理理论中，利益相关者已被视为企业的构成要素纳入广义的企业管理范畴，利益相关者参与和利益相关者关系管理也成为企业战略管理研究的一个新领域。 第十四章 公司治理与战略管理 14.1 公司治理 14.2 董事会与战略管理 14.3 高管激励机制与战略管理 14.4 利益相关者与战略管理 总结 目 录 14.1 公司治理 公司治理的概念： 指所有者，主要是股东对经理人的一种监督与制衡机制。 公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经理人的行为对所有者利益的背离。 广义的 公司治理 指通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之问的利益关系。 保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。 狭义的 公司治理 14.1 公司治理 对公司治理的认识刻从三个层面展开: 第一,公司治理环境（Corporate Governance Environments） 第二,公司治理结构（Corporate Governance Structure） 第三,公司治理机制（Corporate Governance Mechanism） 对于战略决策和实施有直接影响的是公司治理结构和公司治理机制。 14.1.1 外部治理 外部治理包括法律、政治和管制制度、产品和投入要素市场、资本市场和控制权市场等。 14.1.1 外部治理 一 二 三 法律、政治和管制制度 产品和投入要素市场 资本市场和控制权市场 外部治理 14.1.2 内部治理 内部治理机制主要包括：董事会、管理报酬和股权结构。内部治理机制又称之为内部法庭，而董事会则是内部法庭的首脑。因此，改革公司内部治理制度通常是从改组董事会开始的。 14.1.2 内部治理 一 二 三 以董事会为首的内部控制制度 管理报酬 股权结构 内部治理 14.1.3 公司治理的战略管理意义 公司治理的战略管理意义 目 录 14.1 公司治理 14.2 董事会与战略管理 14.3 高管激励机制与战略管理 14.4 利益相关者与战略管理 总结 14.2 董事会与战略管理 董事会的职责 按照重要程度，下列五条董事会指责已经取得一致认同： 14.2 董事会与战略管理 (2)董事会在战略管理中的作用 董事会在战略管理中主要承担三项基本任务 表明和决定战略方向； 评估和影响战略制定； 监督战略实施过程。 第十四章 案例1 GE和科龙的故事 背景1——GE公司 公司背景： 1998年，美国的GE公司（通用电气公司）以93亿美元的年利润，列世界500强第一。《财富》杂志将GE公司评为全美最受推崇的公司。执掌GE公司董事长，总裁要职达18年之久的杰克·韦尔奇，是GE公司辉煌业绩的主要创造者。 背景1——韦尔奇被选的故事 案例内容：雷吉·琼斯七年时间选拔继承人 如果说韦尔奇改写了GE的历史，那么，韦尔奇改写GE公司历史的过程，是从琼斯决定提任韦尔奇的决策开始的。 选拔过程： 1 继任者应当与前任不同，因为公司需要改变 2 人事部举荐及论论面试后确定3名董事长候选人 3 通过“机舱计划”以及一系列小程序选中韦尔奇并让所有董事会成员认可 背景2——王国端接任 潘