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动态竞争的策略种类预防与战斗;攻击与防守 几个相关的战略课题 多样化战略的战略结构基础 合作战略的类型 国际化(跨区域)战略 技术战略 战略绩效评估 一、移动策略 2. 界定竞争领域 重新定义竞争的规则、参数和范围来界定竞争领域 重定市场标准来改变现有的经营模式 Intuit公司通过产品的实用性,重新定义了所在行业的经营模式,成为该行业领导。 20世纪80年代Intuit公司进入个人财务软件市场时,这个市场原有的经营模式是:功能多而复杂的软件总是赢得市场。 Intuit公司重新定义了顾客期望,选择几项顾客经常使用的功能,比如开支票,保存支票记录,银行对帐功能,在快捷,简便上做深度开发。 Intuit公司产品一投放市场就赢得了众多的顾客,而竞争对手被原有的“多就是好”的旧的经营模式下所束缚。 一、移动策略 细分市场,将目标专注于某一特定顾客、从而改变其规则 Juniper网络公司与思科公司的竞争 Juniper网络公司选择了思科系统公司缺乏优势的高端市场, 打破思科系统公司原有的“通过软件支持使路由器正常工作”的产品结构, 通过在路由器的运行基础——芯片功能上开发产品来满足顾客的需要。 这一策略使竞争的主战场由软件转移到硬件上, 使思科系统公司在Juniper网络公司定义的竞争领域难以同其展开竞争。不到两年半的时间里丢掉了40%的高端市场份额。 一、移动策略 先行在位优势,开创自己定义的市场 Inktomi公司一手开创了因特网高速缓存市场。 当思科公司进入该领域时,试图通过开发出一种高速缓存设备与Inktomi公司展开竞争。 Inktomi公司并没有选择与思科公司生产相同的产品,而是通过使用“平台”而不是“设备”这个概念界定了竞争领域。并于1997年秋与思科系统公司同步推出了他们的各自产品。 通过自己定义的竞争领域,Inktomi公司的软件产品获得了领先地位,把在市场上未站稳脚跟的思科系统公司赶出了市场。 一、移动策略 全力快速发展 Palm公司在快速发展中与微软的竞争 缩短产品开发的设定周期。 从产品设计阶段开始,产品制造经理就加入进来 资源外取(电子工程,机械工程,工业设计和生产等非核心业务)。 低价而且每年降价以吸引重要的客户,快速占领市场。(一个Palm设备Pilot单价300美元,而一个典型的Windows CE设备标价为500美元) 把产品进一步开发成了一个应用软件平台,去快速锁定一个稳定的顾客群——早在1996年就悄悄地向他们提供了设备平台的源代码。这一决策使Palm公司在不到三年时间内快速增长,获得了将近80%的市场份额。 二、平衡策略 不得不竞争时: 按照自己定义的竞争规则参与竞争。 三个核心技术:抓住对手;避免针锋相对;推拉制衡。 (一)抓住对手 目的: 限定对手的活动空间, 推迟、避免、甚至抢先回应对手的正面进攻。 必须确保能由自己选择、制定竞争规则。 二、平衡策略 (一)抓住对手 途径: 向对手推销自己的产品和服务,以阻止其培养自己的竞争力, 微软公司在20世纪80年代与苹果公司的合作中,通过为该公司的Macintosh编写应用软件而及早抓住对手。 RealNetworks公司说服微软公司将自己的媒体播放软件RealAudio与微软的IE浏览器软件捆绑销售,不但充分利用了微软的营销渠道,还阻止了微软在该领域培养自己的核心能力。在此基础上,RealNetworks公司在该市场领域中建立了自己强大的竞争优势,成为日后微软发展自己媒体播放器的最大障碍。 合资或者参股等联盟,将部分赢利给潜在的对手, 其它合作。 二、平衡策略 (二)避免针锋相对 被对手被动攻击时使用 保持竞争的主动,按照自己的规则给予有力的反击。 eBay公司与雅虎公司在拍卖业务上的竞争 雅虎公司决定向其用户提供完全免费拍卖服务 eBay公司选择强化基层营销活动,没有大量投入 eBay公司获得在线消费者拍卖市场的统治地位。 二、平衡策略 (三)推拉制衡 平衡策略中:最重要的核心技术 原则: 首先退让, 寻找机会,克制住竞争对手, 将进攻引向自己有利的一面。 目的和手段:将对手的动能转变为自身的优势:将竞争对手的产品、服务或技术结合到自己的进攻中。例如: Drypers公司巧用市场领导者宝洁公司的优惠卷 广告的借用:沃尔玛分店将Kmart百货公司的每周特卖广告张贴在商店门口,向顾客承诺沃尔玛公司的这些商品的售价将比Kmart百货公司的相同甚至更便宜。 模仿。 二、平衡策略 (三)推拉制衡 掌握战略性退却 1986年Ryanair公司:在伦敦和都柏林的航线上提供更好的服务和简化的定价 这个计划导致了英国航空公司和爱尔兰Aer Lingus航空公司发动了一场降价20%的全面规模的价格战。到1991年,Ryanair公司处于濒临破产的边缘
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