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2012年人力资源管理员精选案例5 薪酬体系的总体构建 将上述分析和推论综合起来，就可以构建出如下一个的薪酬体系： 薪酬 ﹦保障性薪酬﹢激励性薪酬 ﹦保障性薪酬﹢绩效性薪酬+奖励性薪酬 ﹦相对性薪酬×工作者基本工作付出系数+保障性薪酬×绩效成果系数×激励系数+奖励性薪酬 ﹦相对性薪酬×工作者基本工作付出系数+相对性薪酬×工作者基本工作付出系数×绩效成果系数×激励系数+奖励性薪酬 ﹦(基本工资水平①×权重①+基本工资水平②×权重②+…)×(比较性系数①×权重①+比较性系数②×权重②+…)+(基本工资水平①×权重①+基本工资水平②×权重②+…)×(比较性系数①×权重①+比较性系数②×权重②+…)×绩效成果系数)×激励系数+奖励性薪酬 ﹦(基本工资水平①×权重①+基本工资水平②×权重②+…)×(比较性系数①×权重①+比较性系数②×权重②+…)+(基本工资水平①×权重①+基本工资水平②×权重②+…)×(比较性系数①×权重①+比较性系数②×权重②+…)×(绩效考核得分-绩效考核基数)/绩效考核基数×激励系数+奖励性薪酬 根据这个薪酬体系的特点，可以将其称之为“激励性薪酬体系”。 当然，这个薪酬体系主要是个理论性的体系框架，在实际工作中，还需要对一些更为具体的影响因素做进一步的分析和解决，使这个薪酬体系更为完善。 把握招聘过程中的关键环节 1、 制定人力资源规划 人力资源规划是招聘工作的基础和依据。它应当是基于企业的战略规划，根据业务发展和组织结构的要求，通过对未来人力资源的需要和供给状况进行分析，对组织所需人才在数量、质量和结构上做出准确预测和规划。人力资源规划以及具体到年度的计划是招聘工作有序展开的前提，只有确定了所需人员的数量、质量和层次，才能选择和确定招聘的时间、渠道和方式，并形成相应的招聘计划来付诸实施。 有了人力资源规划，招聘将不再仅仅是从企业目前的需要出发，而是站在更高的层面进行长远的考虑，以发展性的眼光，为企业未来全面发展打下坚实的基础。 2、 做好工作分析 做好人力资源管理的基础工作――工作分析，并形成规范的职务说明书。只有明确了岗位的具体工作内容和职责，才能根据岗位的实际需要，确定岗位的任职资格和所需的知识、经验、能力、素质等应聘条件。招聘工作必须根据岗位层次、职系和职责的不同，选择适当的招聘渠道、测试内容和甄选方式，以保证能够按照职务说明书的要求招聘到最符合条件的员工。 3、 选择适合的招聘渠道 选择适合的招聘渠道，可以起到事半功倍的效果。根据招聘岗位和企业内部资源的实际情况，企业既可以进行内部招聘也可以选择外部招聘，常见的外部招聘渠道有包括：媒体广告、人才招聘会、校园招聘、电话拜访、内部员工推介、网络招聘、委托猎头公司等。选择哪种渠道取决于招聘职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况等因素，最终目的都是为了保证招聘效率更高、成本更低。 4、 采用恰当的甄选工具 甄选有许多实用的手段，包括：测验(心理测验、知识测验、模拟工作测验等)、面试、评估中心、无领导小组讨论、文件筐测验等多种方法，每种方法都有各自的优缺点，但并不是独立的，在招聘中应根据不同职位的特点和需要合理地选择、组合以下方法。 面试 面试是通过与应聘者之间面对面的交流，深入了解应试者的素质、能力及求职动机的一种人员筛选技术。这种能够技术比笔试更为直观、灵活和深入。它不仅可以评价出应试者的学识，还能考察应试者的能力和个性特征等。面试的缺点是主观性大，评判标准难以控制，而且比较费事费力。比较有效的是结构化面试方法，通过采用结构清晰的面试程序，对测评要素标准化、结构化，使得不同的应聘者之间具有了可比性。 笔试 笔试是用来考查应聘者各项条件是否适合岗位要求的测试。笔试的内容可以包括普通知识、专业知识、心理测试等。一份有价值的试卷，往往对试卷的出题者要求会比较高;同时，笔试只能反应部分信息，答卷答得好，并不代表工作能力强。 评估中心 评估中心是通过评估参加者在相对隔离的环境中做出的一系列活动，以团队作业的方式，客观地测定其管理技术和管理能力，为企业发展选择和储备所需的人才。评估中心被认为是当代管理中识别有才能的管理者的最有效的工具。但是此方式设计比较复杂的方法内容和高昂的费用，需要企业有相当的承受能力。 无领导小组讨论 它是将应聘者被划分为不同的小组，每组人数5-9人不等，不指定主持人或召集人，大家地位平等，要求就某些争议性可能比较大的问题进行讨论，往往没有正确答案，最后要求形成一致意见。 讨论进行的过程中，主试者通过观察整个讨论的情形和每一个人的表现与反应，从组织能力、协调能力、表达能力、沟通能力、判断能力、逻辑分析能力、亲和力等方面对每一位应聘者进行评价。 文件筐测验 在招聘测验时，企业提供一种具有真实性的模拟情况，要应聘者处理应聘岗位上的公文案例。公文案例包括