HR圣经：于细微差别中甄别人才.pdfVIP

文摘 囚 于细微差别中见人才 出和其他人的细微差别，这源于仔细观察此人的行动、 决策 以及行为方式 ，以获得充分 的信 息。 凭感觉发现 人才 的方法并不靠谱 。那些脚踏实地 的管理者不屑于这么做 。人力资源部 门通常会使用某 他 以史蒂夫一一乔布斯重掌苹果公司时如何力挽 种标准去评估领导能力，他们会将员工进行整体分类 ， 狂澜作为例子。2010年6月 ，苹果 的市值超过微软 ，连 给他们贴上诸如此类 的标签 ：战略能力 、创新 能力 、良 乔布斯 自己也认为苹果 的发 展超乎现实。导师告诉学 好 的沟通能力、非常聪 明、分析能力强、具有敏锐 的观 员 ，乔布斯重掌苹果后 ，举行 了一次特别 的董事会议 ， 察力等 。这种描述方式过于模糊 ，在实际的管理工作中 会议室 的墙边摆着 当时公司20多种产 品，他将产 品一 毫无 用处 。他们甚至无法预测一个 员工能否胜任某个 个个拿下来 ，最后只剩下四种产 品。他说，如果苹果能 职位 ，更不必说去挖掘其特殊才能 ，将他培养成一名优 凭借这 四种产品彰显 自己的特点。公司便能起死回生 。 秀的领导人才 了。 这个故事可以证实乔布斯有两种显而易见的特质 ： 沃顿商学 院高级管理课程 的一位讲师认为 ，类似 首先，他知道顾客需要什么；其次 ，他行事果断。在他 于富有创造力 、具有创新精神 、企业家精神 、沟通力超 接管这家濒 临破产 的公司十几年 中，乔布斯让苹果变 强等模棱两可 的词句 ，并不能 真正界定一个人 的才能。 得活力十足 ，获利颇丰 ，他不仅设计 出全新 的产 品，还 要真正界定一个人 ，必须对此人有一个全面 的了解 ，讲 改变 了游戏规则。公司旗 下 的iPod、iPhone、iPad、 P．232 … 文摘 囚 iTunes~产业生态带来了巨大的冲击力 。让许多音乐 点，了解他身上与众不同的地方 。 和 电信产业 的公司也不得不改变它们 的商业模式 。 在苹果公司，乔布斯 绝大部分时间都跟近 100名 简而言之 ，人才管理 大师会努力跟人建立亲近 的 软件 、硬件 、设计、金属、塑料、玻璃技术方面 的专家泡 关系，以便 了解每个人 的本质 ，这种判断人才 的软技能 在一起 。每个星期一的上午，他都会召集他们 回顾和改 就跟对具体数据 的分析一样有实效 。他们会详细地考 善产 品设计。他就是用这种方法联络各专业人才 ，创造 察人才，并跟其他的观察对象作比较。每次会面都会留 不 同凡响的产 品。十几年来 ，他几乎从不间断，一周4个 意，日积月累之后 ，他们会不 自觉地在脑海里勾勒出这 小时。他跟各领域 的专家建立精神和感情 的沟通 ，了解 个人 的整体 印象 。这种更深层次、更准确 的数据 。是优 他们最新 的创意和想法 。这种方法就跟某支运动 队经 秀 的领导者做 出准确决策的关键 。 过千锤百炼 ，最后成为冠军队伍 的过程一样。乔布斯一 丝不苟、持之 以恒地做好每一件事 。将所有碎片联结起 阿基勃特是美 国标准石油公司 的一名小职 员。他 来 ，这也是他 区别于一般CEO的地方 。 有个外号叫 “每桶 四美元 ”。这是因为他每次在旅馆或 书信及收据上签名是 ，总要在 自