论集团公司管控体系建设（上）.pdfVIP

财 务 视 野 论集团公司管控体系建设 (上) 豳 陈国庆 集团公司管控是一个非常通俗的 展 ，仍然采用工厂制管理，集团公司始 在操作上降低了资源配置效率．为此 ， 说法，其实质是集团公司的管理 只是 终紧抓经营管理不放 ，集团公司主要 山东企业家在 日常管理中把管理权 ， 集团公司规模大、层次多，管理容易失 领导被牵制在具体事务之中．又忙又 尤其是从行政权衍生的管理权放到最 控 ，为了解决这一问题才提出集团公 辛苦。副手和中层有意见不说．还把所 高位置，不太重视产权。以管理权为中 司的管控。集团公司管控是通过一系 有风险和责任揽在 自己一人身上 ．美 心提高资源配置效率，这种做法也无 列的制度安排 以提高集团公司的控制 其名 日，对国家负责，其直接后果是没 可厚非，且非常符合中国特色，但是 ， 能力，在管控中防范集团公司风险是 有时间研究决策 ，往往在具体管理中 却没有协调好二者关系。 重要的管理活动。本文以我国部分集 失去方向 (2)管理机制和管理流程 的矛盾。 团公司的实践为基础 ，在分析现有 问 (2)“大发展焦虑症”。面对快速发 由于国有资本下的企业负责人无法真 题的基础上 ，探讨集踟公司管控体系 展大格局的到来，一些集团公司主要 正承担责任和行使权力．使得管理中 的构建。 领导积极变革 ，构建集团公司管控模 的责权利相结合在实践中难 以实施， 一 、 山东省省管集 团公司管控 中 式。但是，由于缺少对集团公司管控的 管理机制难 以到位。为了解决这一问 存在的问题 深刻理解 ．看不清 问题本质．抓不住问 题．应运而生了通过制定业务流程让 企业总是存在这样和那样的问 题重点 ，甚至盲 目跟风，把集团公司管 一 群人决策并对结果负责的模式。但 题 ，况且，从不同的角度观察，问题的 控体系搞的形像而神不像 。未能起到 是这也很难。因而，山东的企业家一直 严重程度不同：从不同时间段来看 ，问 控制作用。反而丢掉原来有效的管控 受机制和流程的困惑，有的追求机制 ， 题还会发生转化，只要企业保持核心 手段，造成新的不和谐，大大增加磨合 有的追求流程 ，但大多数是混合的，并 竞争力，企业存在的问题是不可怕的。 成本。 没有很清晰。 那可怕的是什么呢?是没有看到问题， (3)“习惯性集权”。尽管有的企业 (3)法律和制度的矛盾。企业与企 久而久之．存在的问题就会削蚀我们 初步建立集团公司管控体系，分块分 业的关系是法律关系，是法律之间的 的核心竞争力。上海视野经济研究所 层管理 ，但 由于缺少理论研究，对集团 问题 ，应通过签订契约来解决。当单体 在前段时间曾具体接触了山东的部分 公司管控体系的运作机制和未来方向 企业变成集团公司后 ．集团公司与各 省管集团公司，对这一问题有着较深 没有信心．经常在不知不觉中又回到 子公司之间的关系也应是法律关系 ， 刻的认识。山东省省管集团公司规模 了从前的集权管理，又回到了多年习 但山东企业家常常理解为制度关系 ， 庞大，发展快速 ，在集团公司管控中存 惯的、驾轻就熟的工厂化管理上来。当 在很多问题的处理上经常用红头文件 在着一些普通性的问题 ，主要有 以下 然，围资委对一把手责任追究制度，也 代替法律关系，造成了矛盾。 八个方面： 是导致 “习惯性集权”的重要因素。 3法人治理结构基本上形同虚设