提高执行力的“中层”路线.pdfVIP

力的 “中层”路线 在提高执行力的过程中，人们越来越认识到中 下，必有勇夫”等措施 ，几乎起不到激励作用 ，有时 层管理者的中坚作用。通常情况下，企业的经营理 可能适得其反 。因此 ，对中层管理人员的激励应采 念靠中层管理者传递，领导的经营计划 由中层管理 用 “动静”结合 、“长短”结合的办法 。 “动静”是指动 者实施 。中层管理者充当着两种角色 、承担着两种 态与静态激励因素相结合，其中 静“态”因素包括职 使命 ，既是指挥员又是战斗员 ；工作 中既要按部就 务工资、职务消费等与职务相联系的待遇 ，“动态” 班地严格执行领导 的决策 ，又要灵活机动地调整和 因素包括绩效工资、项 目工资等与工作效果与效率 完善局部战术 ，制定相应计划 ，推动组织实施 ；管理 有关的收入 。“长短”是指长期与短期 因素相结合 ， 上既要履行上传下达的管理职能，又要不遗余力地 其中 “短期”因素包括年度 目标奖励 、年度绩效评价 做好政策宣传、组织落实、计划协调、员工激励和绩 等以一个年度为周期的激励措施 ；“长期”因素包括 效考核 ，并在不断细化各项工作流程的基础上 ，加 期股期权 、长期培训 、签定长期雇佣合同等与企业 强对各项工作 的组织 、协调 、领导 、控制 ，确保执行 长期 目标与可持续发展相关的激励因素。具体讲， 不走样 、无偏差。为有效贯彻 、落实、推动和促进领 可以从物质激励和精神激励两个方面着手。物质激 导意图和企业决策 的顺利实施 ，中层管理者还要在 励有工资、奖金 、福利、股权等常规做法。最常用 的 切实做好组织协调 、过程控制 、流程改造 、管理创新 激励方式还是报酬激励方式 。薪酬设计 的要点在 等相关信息的收集 、筛选、统筹和反馈工作，为上级 于，对内具有公平性，对外具有竞争力。对 中层经理 决策提供可靠 的理论依据和科学参数的同时，将上 来说，更重要的是进行有效的精神激励。(1)目标激 级领导的工作思路 、意图、策略和方法与部门的实 励 ，让中层管理者有方向。目标激励就是确定适 当 际工作相结合 ，积极促进 、推动并创造性地开展工 的 目标 ，诱发人的动机和行为 ，达到调动人的积极 作。假如中层管理者缺乏必要的工作热情和对企业 性的 目的。目标作为一种诱引，具有引发 、导向和激 的忠诚 ，那么，企业的经营理念、领导的经营决策和 励的作用。一个人只有不断激发对高 目标的追求 ， 政策的宣传推广以及工作压力的传递 ，在中层这一 才能激发其奋发向上的内在动力。在 目标激励的过 级就会大打折扣 。正所谓 ：“求木之长者 ，必 固其根 程 中，要努力促进企业 目标与个人 目标的有机结 本，思流之远者，必浚其泉源”。要通过提高执行力 合 ，正确处理大 目标与小 目标、个体 目标与组织 目 推动企业健康、平稳、有序发展，就必须从提高中层 标 、理想与现实 、原则性与灵活性的关系。在 目标考 管理者的积极性人手，以其严 以律己、宽以待人、公 核和评价上 ，要按照德 、能、勤 、绩的标准对人才进 正无私 、襟怀坦 白和富于牺牲精神的人格魅力来潜 行全面综合考察 ，定性 、定量 、定级 ，做到奖罚分 明。 移默化地影响员工 ，只有这样才能上行下效 ，建设 (2)事业激励 ，让中层管理者有奔头。一个懂经营、 一 支具有凝聚力和执行力的团队。否则 中层梗阻， 会治理、善用人 、能够开辟一个部门新局面的可造 会在整个 团队当中制造 出消极悲观的气氛，并会带 就之才 ，理应根据实际需要 、扬长避短 ，及时地受到 来高层管理者不想见到的结果。为提高中层执行 提拔重用 ，以免打击了 “千里马”的积极性 。作为一 力 ，需要做到 ： 个单位的主要领导就要有一双识才 的慧眼，千万不 1．激励中层，为执行力提供动力。中层管理人员 能因领导者 自身的私利，而对身边的优秀人才 “视 是一个特殊的群体 ，大多都有成就一番事业 的目标 而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能使企业 和冲动。如果简单地采用 “胡萝 卜加大棒”、“重赏之