人力资源跨文化分析-.docVIP

1、案例背景 当今时代，随着科技信息的飞速发展，世界经济趋于全球化，跨国企业将会越来越多，以至于文化的交融与碰撞越来越频繁。跨文化已经成为企业生存必须掌握的一种技能，由于人力资源是企业管理中最重要的部分，因此，人力资源的跨文化管理对于跨国企业非常重要。接下来我们以中国海尔集团开拓国际市场时针对人力资源跨文化管理采取的策略进行总结分析，学习海尔是如何成功地实现人力资源的跨文化管理的。 海尔集团1984年创立于中国青岛，从1995年起，就着手在海外投资建厂。1996年，在印尼建立了海外第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业。之后，1997开始相继在菲律宾、马来西亚、南斯拉夫建厂；1999年2月，海尔在中东设立分公司。经历在东南亚的“牛刀小试”之后，海尔开始重拳出击美国市场。1999年，海尔在美国南卡罗来纳州建设其在北美的第一个家用电器的生产基地，在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心。 那么，海尔是如何从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球化集团公司的呢？海尔的人力资源跨文化管理采取的是怎样的策略呢？ ①多种形式的与绩效挂钩的工资制度和物质激励手段 海尔的工资改革的原则就是将工资与员工的劳动效果、工作业绩挂钩，真正实行“多劳多得，少劳少得，不劳不得” 的目标，彻底打破平均主义。 ②注重精神激励 1）鼓励员工创造发明。以发明或改革者的名字命名创新与发明，公开表彰宣传，并给予现金奖励。 2）鼓励员工参与管理。海尔以人为本、尊重员工的意见、建议，规定职工提出的合理化建议要逐一落实，并给予适当的物质奖励，并设置了海尔希望奖，合理化奖等。 3）“职工生涯设计”。海尔为员工设定了三种“职业生涯设计”：管理人员、专业人员和工人。这是根据每个人的特点制作的，其中每个工作目标都和本人协商确定，每一种工作都有升迁的方向。 4）创立“三心”工程，增强职工向心力：在海尔执行制度一丝不苟，是无情的，但为职工排忧解唯是有情的。 3、海尔——跨国管理 3.1海尔的跨文化年 海尔把1999年定为自己的全球化年。这一年中，张瑞敏与海尔得到国际舆论的不断喝彩。在全球化年中。海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。1999年4月30日，海尔开始在美国建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。中美的差异不只是文化还有制度等方面的差异，其中最重要的就是文化差异，如果管理不好，便很难开拓海外市场。 海尔人力资源跨文化管理策略 1以宽容的态度对待文化冲突，让海尔文化落地 海尔在海外经营中因地制宜，尊重当地的风俗习惯和文化，让当地海尔员工接受、认同海尔文化，使企业在当地扎根。 ①美国海尔员工喜欢“玩具熊” 海尔在美国南卡州建厂已有13年多了，刚到美国去的时候，海尔把“表扬批评栏”往那一放，美国人不可能接受公开批评。在美国文化里，小熊是可爱的符号，而小猪是懒惰的象征，所以到后来就改成了他们能接受的方式：谁干得好就在谁的工位上放一个玩具熊，干得不好就放一个玩具猪，也达到了好的效果。还有班前会制度、6S优秀典型讲评、海尔员工“画与话”活动等等，让美国海尔员工感到既新奇又有活力。美国海尔员工柯基尔女士在接受中央电视台驻联合国记者采访时说：“我们不但接受了海尔文化，而且为能成为海尔大家庭的一员感到自豪。” ②巴基斯坦海尔工业园里的“祈祷室” 在巴基斯坦海尔工业园，有当地员工1000多名，他们信奉伊斯兰教，每天都要祈祷没有“祈祷室”之前，员工只能在厂房周边的草坪上铺块地毯祈祷。如果遇到天气变化，就很不方便了。 为了满足员工宗教信仰的需求，管理人员特意在厂房边上的空地上建起了一个100多平方米的“祈祷室”。每周一至四，员工们在祈祷室进行日常祈祷；周五下午2点，他们则穿着传统服装，双膝跪地，面朝西南方向默念《古兰经》（伊斯兰教的第一圣地麦加，坐落在沙特阿拉伯西部，是巴基斯坦的西南方向）。 因为有了彼此的理解和尊重，巴基斯坦海尔人也融入和接受了海尔的文化和管理，专心地投入工作。 员工选拔与培训 海尔在招聘美国新员工时，为了防止美国文化与海尔文化之间产生激烈的冲突，要进行40个小时的培训过程。在此过程中，对新员工进行公司文化、价值理念熏陶，只有认同并接受海尔价值观的员工才能被录用。同时，海尔更加重视对管理层的文化同化，让管理者不仅仅认同海尔文化，更重要的是体会到海尔文化中的精髓，并把它当作是自己成功的方向和基石。除此之外，管理者在培训的过程中发现问题，适当地将海尔文化与该国文化进行一定程度的整合，将中国式的海尔文化变成具有该国特色的海尔文化，从而实现了国与国之间不同文化间的融合。 管理人员本土化 本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。海尔在确定全球战略之时，就把雇佣当地管理人才作为其推行海外战略的重要一步。 管理人员的本土化，在薪金方面，也是按照美