战略人力资源管理课件.pptVIP

3、知识型员工的工作过程难以直接监控、工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定 个体劳动成果与团队成果如何确定 报酬与绩效的相关性 知识型员工对贡献与报酬相关性的关注 跨职能、跨团队的绩效评价 分层分类的职务职能系列与考核系统 目标+过程+结果（绩效管理循环） 目标与结果的差异化管理 关键业绩指标体系的建立 4、知识型员工的能力与贡献之间的差异大，内在需求的不确定性和多样性 价值创造贡献大、差异大，激发其对价值回报的渴求，流动性加速，使得报酬水平的高低被看作是一种地位与声望的标识。企业如何建立富有竞争力的报酬体系。 内在需求由层序性模式转向混合性模式，使系统设计更为复杂 人才的个性化需求与人力资产产品与服务的提供 固定收入与可变收入的矛盾——可变部分加大趋势 当期收入与预期收入的矛盾——预期收入加大趋势，分享报酬体系的建立。 富有竞争力的战略导向型报酬体系 5、知识型员工团队中领导与被领导的界限变得模糊，双方既是一种互动关系又是一种角色置换关系 问题8 WTO与跨国公司的进入对中国企业人力资源管理的影（跨国公司的人力资源战略） 跨国公司在华人才战略演变的三个阶段 阶段 特征 人才策略 进入初期 （80年代） 产品导入期：立足中国市场并抢占市场分额；无直接竞争对手 争夺销售人才 本土化竞争阶段 （90年代） 受到产品本土化、广告本土化、生产本土化的冲击 初步的人才本土化策略，在华设立为生产和销售服务的一般性研究中心 在华设立研发中心阶段（96年后） 遭遇跨国公司与本土企业、跨国公司与跨国公司之间的剧烈竞争 全方位、深层次的人才本土化策略——在华成立洲级甚至世界级研究院 宝洁的人力资源战略 校园招聘 内部提升，足够的发展空间。宝洁的价值观：我们实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素的影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。 宝洁认为有效实现内部提升的五个条件： 一是公司所雇佣人员必须具有发展的潜力 二是他们应该认同公司的价值观 三是公司的职业设计必须相当明确并且充满层次 四是公司必须建立完善的培训体系 五是公司的提升制度必须透明化 培训体系，价值积淀 人才=观念+方法+投入 特点：全员性、全程性、针对性 系统培训：宝洁中国培训学院 课程：入职培训，管理技能与商业知识培训，海外培训，语言培训，专业技术在职培训 薪酬福利，留住优秀员工：宝洁每年请咨询公司开展薪酬水平的市场调查，包括行业的薪酬水平以及跨国公司的薪酬水平，根据调查结果及时调整，确保宝洁公司薪酬水平的竞争力。 宝洁的人力资源战略 爱立信在中国的人力资源策略 完善的绩效评价体统 绩效评价包括两部分：结果和成绩（目标、应负责任、关键结果）；绩效要素（态度表现、能力） 每项工作都有考核指标：例：市场推广工作成果的衡量，公司通过市场分析数据进行考察，比如，100万元广告费，达到的效果，可以通过第三方调查公司提供的广告次数、覆盖用户数等指标来衡量 保留人才出奇招 “转换成本”策略 特殊人才特殊方案 薪酬确定的三个基点：职位、员工和环境 “四项基本素质”打造职业经理人 四分之三的硕士学位授予客户（爱立信中国学院） 摩托罗拉公司的人力资源策略 举办摩托罗拉大学 摩托罗拉的口号：培训在摩托罗拉是权利也是义务（不少于每年40小时） 摩托罗拉公司员工的IDE（individual dignity entitlement)卡——个人尊严卡，每个季度要问的六个问题 您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作 您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识 您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的技能 您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在辅助行动 过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业生涯的实现 您个人的情况 企业的战略性思考 管理变革、组织再造与 人力资源变革 不同成长阶段的人力资源问题及其管理策略 个人化 （组织创始阶段） 职能化 （组织形成阶段） 功能分层 （组织规范阶段） 产业决策 （组织扩张阶段） 组织创新 （组织再造阶段） 领导危机 集分权危机 决策危机 官僚危机 组织变革的阶段及各阶段特征 项目 变革 特征 背景 面临危机 解决思路 典型企业 启示 第一次 变革 从个人化到职能化 组织处于创始阶段，由于规模小，复杂程度低，创业者感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重 领导危机 适度分权 职能部门规范化 杜邦公司 处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人能力和集权，此时企业变革的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权 第二次