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基于内部市场化的企业考核激励制度研究 ——以海尔$BIJ为例 王曙光王艳 (青岛理工大学商学院青岛理工大学经贸学院266520) 【摘要】本文以海尔集团试行的SBU作为案例，从理论上阐述了企业内吉li市场化既具有节 省市场交易费用，又具有降低组织费用的双重优势。通过对SBu经营损益的考核和有效激 励安排，使每一个SBU都面向市场，快速响应市场需求，并从中获得自己的收入，调动了 每个员工(SBU)工作的积极性、主动性和创造性，对我国国有企业改革，有效激励模式选 择、提高管理水平都具有重要的现实意义。 【关键词】SBU企业内部市场化考核激励 随着知识经济的迅猛发展，企业经营国际化、信息化、全球化已经成为一种主流趋势， 同时消费者对产品和服务的需求也日趋个性化。在这种情况下，企、『k只有对不断变化的个性 化需求作出快速响应，做到与顾客零距离、质量零缺陷、服务零抱怨，才能不断提升企业的 竞争力，达到顾客价值最大化，使企业立于不败之地。这就要求企业进行彻底的业务流程再 造．使组织设计体现网络化、扁平化，既接近顾客，又保持组织的柔性。企业内部市场化就 是将市场竞争的压力传递到企业内部(或每一员工)，快速响应市场，采取有效的激励手段， 从而调动企业员工的积极性，由被动工作变为主动创新，达到提高企qp效率和员工满意度的 双重效果。企业内部市场化是当代企业管理创新和组织创新的一个主要趋势，深入研究它， 对于我国企qk实施有效激励，提高管理水平，深化国有企业改革具有重要的现实意义。我国 海尔集团实行的内部市场链及SBU已经进行了初步尝试。 一、海尔集团案例 海尔集团的前身青岛电冰箱总厂是一个濒临倒闭的集体企业。1984年员工820人，年 生产电冰箱740台．销售收入348万元，固定资产总值500万元，年亏损147万元．出口创 汇为零。而四年之后，青岛利勃海尔电冰箱获得中国电冰箱生产史上的第一枚国优金奖，一 跃成为我国制冷类家电第一品牌，随后又相继成为我国白色家电第一品牌，家电类第一品牌。 2003年12月26日，海尔建厂19周年时，员工已近三万人，年销售收入突破800亿元。目 前，海尔集团在49个国家和地区拥有18000个营销点，产品销往87个国家和地区。是我国 管理水平虽高．最为国际化，最具亲和力的企业。 contral 在管理创新上，海尔经历了从TQM(1984年一1991年)到OEC(Overallevery and clear)管理(即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是“日事日毕，日清日高；人人 都管事。事事有人管”)到“吃休克鱼”方式的企业重组(1992年一1998年)再到现在的“市 BusinessUnit)等三个阶段，其中，第三个阶段的管理创新．实质上是寻求企业业务流程和 员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的桎梏，把市场经济中的利益调节机制 引入企业内部，在集团宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关 系由原来的单纯性行政机制(即纵向依靠白上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调 度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和 契约关系，把每个人从管理的客体变为管理的主体，从管理者变为一个经营者，使每个人都 成为一个SBU，成为自主经营、各负其责的企业老板。 在海尔SBU的战略目标中，集团为每一个SBU设计了一张财务报表——sBu损益兑 现表，通过该表可以提供每个人每甘的投入、资源占用及最终的产出信息，最终提供各基本 业务单元和经营主体的EVA(经济附加值)情况，实现管理和考核到人，将集团整体的盈 利和管理目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终实现。该 表极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性和主动性，体现了人本管理的内含，取得 了明显的效果。 以海尔物流推进本部的钢板采购经理的SBU损益表为例，表中包括其收入、成本、费 1926 用、经营效果以及个人薪酬兑现等项目的信息，特别是成本、费用非常详细，包括港杂费、 保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费、存货跌价损失、质量索赔损失等项目。如 下表： 物流