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对国外石油化工行业的考察与思考 刘家海 （中国石化武汉分公司，430082） 摘要：介绍了国外石油化工行业的发展趋势和主营业务的发展方向，以及国外公司在保持公司核心竞争力上所采取的战略。通过对跨国石油公司在公司的发展定位，组织结构的设置，生产与经营管理，面临的环保挑战等方面分析，提出中国石油化工企业参与国际竞争应改进的几个方面。 关键词：石油化工 竞争力 经营管理 1 国外石油化工行业的概况 在美国，石油化工业的历史已有100多年。休斯敦是美国石油业发展的起源地之一，12.8％的美国原油加工能力在休斯敦，全美前200位最大的能源公司中的45个的总部在休斯敦，休斯敦有400多个石油化工厂，全美46％的基础化工原料在休斯敦附近的墨西哥湾。因此，了解美国在休斯敦的石油化工公司的状况，基本上对全美的石化行业就有了一定的了解。 从炼油的能力、石油化工的技术和管理水平看，美国的石油公司占有绝对的优势，多少年来，埃克森/美孚（Exxon/Mobile）、壳牌（Shell）、道化学（Dow）、雪佛龙（Cheveron）等国际跨国公司一直主宰着国际的石油化工市场。美国对原油的消耗占世界的25.5%，对天然气的消耗占全球的27%；美国对石油化工产品的消耗也远超过世界其他国家。从介绍的情况看，2001年世界原油日加工总能力为8 220.5×104桶，实际日加工量为6 995.8×104桶，装置的利用率为85.1%。近十年来一直呈现加工能力过剩的趋势，但装置的利用率远高于我国的平均水平(约70%)。石油炼制业的营利空间受原油价格波动的变化非常明显，1998年以来亚太地区的炼油毛利低于北美与中东，中国与亚太地区的新加坡和日本相比，又存在较大的差距。世界炼油能力前十名的国家见表1。 表1 世界炼油能力前十名的国家 % 国家 炼油能力比例 美国 20.5 中国 6.6 日本 6.6 南韩 2.8 印度 2.8 德国 2.8 加拿大 2.3 巴西 2.2 英国 2.2 沙特阿拉伯 2.2 与石油和天然气的燃料市场不同的是，石油化工产品的需求一直稳步增长。以乙烯、丙烯作为原料的化工产品，在今后几年的增长速度预测为平均3.5%，亚太地区高于平均水平一倍。 总体看，石化产品的需求增长速度高，盈利情况要好于炼油的燃料产品。国外跨国石油公司投资的重点放在技术含量较高的石油化工下游行业。 2 跨国石油石化公司发展趋势 为了在国际竞争中处于有利地位，国外石油石化大公司从上世纪90年代以来就已采取各种措施，主要有以下几个方面。 2.1 强-强企业间合作、兼并、重组 自上世纪90年代末期以来，世界大石油公司大大加快兼并、重组的步伐。1998年埃克森公司以722亿美元兼并了美孚公司；BP公司以480亿美元兼并了阿莫科（Amoco）公司。1999年BP-阿莫科公司又以315亿美元兼并了阿科（Arco）公司；道达尔（Total）、菲纳（Fina）、埃尔夫（ELF）兼并完成。2000年雪佛龙公司以450亿美元兼并德士古（Texaco）公司。2001年菲利浦斯（Phillips）公司兼并托斯科（Tosco）公司，接着又兼并科诺科（Conoco）公司。 值得注意的是这些大公司的兼并重组，并不是公司已经出现危机而进行的危机重组，而是以提高企业核心竞争力为目标的战略重组，其兼并重组后的效果有的十分明显。例如埃克森公司重组后年节支增效达28亿美元，BP公司重组后年节支增效达22亿美元。 壳牌石油公司的业务主要分油气的勘探开发（EP）、石油炼制（OP）、壳牌化工（CP）三部分构成。壳牌石油在并购上似乎落后于其他的石油公司，通过交流了解这主要是公司的领导层认为，壳牌在跨国石油公司中已足够大，有自己的竞争优势。壳牌主要在油品的销售环节与其他的石油公司有些油品互供的合作，通过利用其他石油公司的储运设施在油品中调和本公司的添加剂，然后供本公司的加油站，这样的合作在油公司间非常普遍，极有利于降低成本。 从公司的重组与并购看，也有相当部分不成功的例子。主要原因是并购时不是非常清楚被并购的公司存在的真实风险，以及并购后两家公司原有的企业文化的冲突。据介绍，Chevron并购的一家Texaco的炼厂就遇到非常尖锐的观念冲突。对大多数重组公司来说，原来公司的品牌都采取保留的形式，如Exxon与Mobile，Chevron与Texaco，BP与Armoco等，并购后的加油站仍为原来的商标，未采取合并或去掉其中部分商标的形式，只是公司对品牌的投入可能有策略上的变化，这一点值得我们注意。 2.2 重视对上游油气勘探的投资力度 2000年7家国际石油大公司（包括埃克森－美孚、壳牌、BP、道达尔－菲纳－埃尔夫、雪佛龙、德士古、埃尼）的利润中，上游平均占69%。同时为了尽量减少石油供应危机所