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职业经理管理技能 目 录 一、管理者角色认知 二、管理者和员工的角色区别 三、管理概念 四、管理技能 经理头戴三顶不同的帽子 专家/技术人员 管理者 幻想者/领导者 管理意味着… 管理者的职责 指导队伍的工作 创造队伍的活力 招聘新员工并帮助其融入组织 获取成员的反应、帮助、倾听、建议、支持 使成员获得职业进步 培训 解决问题和冲突 评估、奖励、处罚 管理方式的类型 管理？？？一项巨大的挑战 在队伍中如何给自己地位 影响管理的要素 例1：招聘主管小李的工作分为两大块，一块是根据招聘计划实施每年几次的招聘工作，一块是公司日常的人事信息系统管理。 例2：一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部，管理８名维修技术人员，本月你交给他两项任务：第一，给８名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。 对于这两个任务，应该分别采取什么样的管理方式？ 运用规定 如何有效地运用消极的规定 事先让下属了解，什么是公司不容忍的，什么是公司的希望的 目的在于解决和改正问题，影响他人 收集事实 避免情绪性的反应 必须在犯错事实与犯错者的感觉被淡忘之前行动 保证一致和公平 运用负激励必须做到 部门主管的管理技能 目标管理 激励 绩效管理 授权 团队建设 …… 优化目标 你企业的目标？ 你的目标？ 你队伍的目标？ 你的队伍中每个成员的目标？ 激励的两个层面 物质激励——如薪酬制度、福利制度等 非物质激励（见课件《如何用好非物质激励杠杆》） 绩效=表现（工作） 绩效考核的两个偏差： ×绩效考核=业绩考核（业绩为一部分） ×绩效考核=对人的考核（如德、能、勤、绩） ☆绩效考核聚焦在人的工作表现与组织目标相关的部分，除此之外，不列入考核因素。 为什么要考核 ——绩效考核的目的 促进员工的绩效发展 为人事决定提供依据 GE公司——绩效导向的文化（绩效成果严格与人事评定工作紧密挂钩） 为什么要考核？ ——考核的重要性 对管理者 了解部门的不足之处 了解员工的思想 澄清事件 建立公正的形象 增进团队精神 了解管理者的不足 重新组织部门队伍 更新工作职责 对员工 让员工知道其优点 让员工知道其需改进的地方 了解管理者的思想 激励 提高其职业进步 回顾工作帮助 分享及沟通的机会 了解自身的责任 谁来考核？ 原则：按指挥链来说应该是直接上司， 考核标准：上司对员工的工作要求， 考核表不可能描述出上司对员工的要求标准。 问题：徇私舞弊，公报私仇等 办法：设立考核小组，考核小组是考核的组织者，监督者，采集考核信息者 下级对上司考核？ 思路正确，但存在问题。 观点：同级、下级可以参与打分，但不应 成为考评者，仅是考核的信息来源，最 后能否采用，由被考评人的上司决定。 如证人提供证据，是否采用由法官决定。 考核责任人 考核第一责任人——直接上司 考核第二责任人——公司（人力资源部提供 监督检查和技术支持） 常见误区：考核是人力资源部的事，我们仅 仅是打打分而已。 如何解决直接上司定指标导致考核标准各吹格调的问题？ 人力资源部应设立考核标准的标准即KPI, 上司根据KPI设定考核具体标准 原则：指标体系应相对稳定，它反映的是行业特点和发展方向。具体标准即目标则可以改变。 例： 什么标准可以作为考核标准？ 原则： 与组织目标一致 考核能考核的部分 考核需要促进员工发展的部分（补短板。对总经理考核工作态度没必要？对执行性基层员工考核责任感、主动性意义也不大 ） 考核标准如何量化？——考核不是一定要量化，而是要可衡量 考核目标有定量、定性之分 定量目标特点：衡量标准与标准同时显现 定性目标特点：衡量标准没显现。 如何制定定性目标的衡量标准？ （标杆法、关键事件） 如：2006年重新修订集团招聘制度（难衡量） 确定关键事件：设计出一线经理可以在十分钟内掌握的面试 量表和问话提纲。 十分钟研讨“关于责任感等级定义” 一类组站在员工的角度设定内容 一类组站在管理的角度设定内容 “责任感”等级定义（请注意您的角色） 5分： 4分： 3分： 2分： 1分： 研讨启发 定义觉得勉强 （有多少人在考评时用十分钟认真思考关于责任感的问题？） 打分没标准，没依据，凭的是感觉 不同管理对责任感的理解不同，要求不同。 管理与员工对