战略分析——行业和竞争分析.pptVIP

战略分析-----------行业和竞争分析 本章概要 情况分析在战略制定中的角色 行业和竞争分析的方法 行业的主要经济特性 行业竞争作用力 行业变化的驱动因素 对手的竞争位置 对手的竞争举措 成功关键因素 结论：行业整体吸引力 进行行业的竞争分析 什么是情况分析? 聚焦于两类情况 企业的外部和宏观环境 行业和竞争情况 企业的内部或微观情况 它的竞争力、能力、资源优势和劣势、以及竞争能力 好的情况分析带来好的战略选择 问题 1: 本行业的主要经济特性是什么? 市场规模和增长率 竞争对手的范围 竞争对手的数量及其规模 前向或后向一体化的可行性 进入/退出壁垒 技术变化的特性和速度 产品和顾客特点 规模经济和经验曲线的影响 能力和资源要求 行业利润水平 关键经济要素及其重要性 问题 2: 竞争状况如何 竞争作用力的强弱 确定 竞争作用力的主要 来源 这些力量的强度 主要分析工具 五种竞争作用力分析模型 竞争的五力模型 现有对手间的竞争 检视强大竞争对手为获得有利位置最常用的竞争手段是什么 价格 质量 提供的产品特性 顾客服务 担保/承诺 广告/促销 分销商网络 产品创新 什么使竞争更激烈? 许多企业，并且规模和能力均等 市场增长缓慢 行业情况诱使很多企业继续进取性的增加数量和市场份额 顾客转换成本很低 某个或某些企业发动牺牲对手而提高自己位置的举措 某个成功的战略举措将带来很大回报 退出比留下的成本更高 在多元化公司战略中具有特殊地位 潜在进入的竞争作用力 进入的威胁严重性取决于 进入壁垒 现有竞争对手的反应 在以下状况下存在进入壁垒 新来者面临障碍 使潜在进入者与现有企业相比处于不利地位的经济因素 一般进入壁垒 规模经济 难以获得某种技术 经验曲线效应 品牌偏好和顾客忠诚度 资本要求或其它特殊资源要求 与规模无关的的成本优势 分销渠道的控制 管制政策、关税，和贸易限制 市场竞争的准则 怎样确定替代品压力的大小 替代品的先手增长速度 替代品的生产者计划增加产能 替代品生产者的利润上升 竞争准则 以下情况下替代品压力强: 容易获得 价格有吸引力 性能相同或更好 顾客转换成本低 供应商的竞争压力 以下情况下供应商的压力较强: 供应物品占产品成本的很大部分，并且对生产流程或者产品质量有很大影响 顾客转换成本很高 供应商声誉良好并且需求在增加 它们的供给成本比购买方企业自己制造要低 他们不必与替代品进行竞争 购买方不是重要的顾客 顾客的竞争压力 购买者在以下情况下竞争压力大: 规模大且购买量占本行业的很大比重 大批量购买 具有后向整合能力 本行业产品是标准化的 转向替代品和其它产品的成本很低 他们能够从很多买者那里购买 五种作用力的战略应用 行业的竞争环境在以下条件下没有吸引力: 竞争激烈 进入壁垒低 替代品竞争激烈 供应商和顾客的谈判能力强 五种作用力的战略应用 以下情况下竞争环境理想: 竞争温和 进入壁垒高 不存在好的替代品 供应商和顾客的谈判能力弱 应对五种作用力 我们的目标是设计具有以下效果的战略: 规避竞争压力 对竞争力产生有利于本企业的影响 建立持久的竞争优势 3: 影响行业情况变化的主要力量是什么? 行业驱动力驱使行业相关者改变其行动，从而使得整个行业发生变化 驱动力是导致行业和竞争条件变化的主要原因 一般驱动力的种类 行业长期增长率 购买者的变化和它们对产品使用的变化 产品创新 技术变化和流程变化 营销创新 主要企业的进入或退出 技术知识的扩散 一般驱动力的种类 行业全球化的增加 成本和效率的变化 市场由标准的变成差异化的 新的管制政策和政府法规出台 社会因素、态度和生活方式的改变 不确定性和风险的变化 环境扫描 检测和分析那些有可能最终影响行业发展的社会、政治、经济、生态和技术因素，并确定其可能导致的行业发展趋势 问题 4: 哪些企业处于强大/弱小的地位? 战略集团图是揭示竞争者竞争位置的一种技术 战略集团由行业内竞争方法相近的企业组成 战略集团图 处于同一战略集团中的企业有两个以上的战略特点是相同的. . . 在同样的价格或质量区间销售 覆盖相同的地理区域 纵向一体化程度相同 产品线宽度相同 强调同样的分销渠道 为客户提供同样的服务 使用相同的技术方法 建立战略地形图的程序 1确定使某一行业中的企业相互区分的竞争特点 2在一张由两个战略变量组成的二维图上画出不同的企业的位置 3将落入同一战略空间的区域并入统一战略集团 4在每一战略集团周围画圈，使得圈的大小与该集团在整个行业中的销售份额相称 准则: 战略集团图 用做维度的变量一定不能是高度相关的 用做维度的变量在竞争者之间一定是有很大差别的 变量不必非要是定量的或连续的 圈的大小反映企业的规模和战略集团的在市场份额中的大小 如果有两个以上的变