【最新】中国企业库存成因及出路系列之——升级经营方式【原创精品】---厌食.pdfVIP

中国企业库存成因及出路系列之——升 级经营方式 核心观点：落后的经营方式是中国企业库存的主要成因。以大量生产方式和相 对应的大量销售方式、深度分销方式为主的经营方式，已经不能适应中国企业 的发展需要，当大量企业从本能上都采取着类似的经营方式，同质化经营的结 果，必然是双输的局面，大量的企业成为银行的奴隶，过着现金流量依赖型企 业苦不堪言的日子！ 出路必须从大处着手，改变生产方式，改变企业的商务活动方式！ 每到年末，库存问题都令企业头痛不已。近两年以李宁、美邦为代表的服装企 业库存问题尤其严重，已经成为了商界的热点话题。库存问题由来已久。2005 年，我到九牧王公司，讨论间问到林聪颖先生企业的经营状态，他坦言“规模 不小，利润一毛没有，赚到100 万条库存”。 不仅是服装企业，几乎所有的产品类企业都遇到了同样麻烦。上世纪90 年代末 期的TCL 与长虹的彩电大战，长虹恰恰败在库存上，6 年多时间，耗尽1997 年 时拥有的145 亿现金，让出家电领域的龙头地位。TCL 实施的“速度冲击规 模”战略，着眼点就是把长虹的规模优势变为库存劣势，从而颠覆竞争格局。 2012 年，库存问题不仅更普遍，也更严重。2009 年开始的4 万亿大规模投资， 在短期内催生了很多行业的快速增长。相当多的企业在一片乐观之中，开始投 资产能、扩充产品线、增加规模……还没从乐观情绪中回过神来，经济不景气 骤然而至，原本就存在的库存问题也就被进一步放大了，甚至成为很多企业的 致命病症。 这还只是显性库存——我们通常说的企业自身的成品、半成品和原材料的库 存，而隐形库存——渠道商的库存——更不易发觉，也更麻烦。很多管理者都 认为，经销商的库存与企业无关。2001 年，我们帮助安踏整理营销体系，提出 经销商的库存会成为隐患，必须予以系统清理，并且把保障“全价值链库存优 化状态”作为策略关键点之一。当时安踏也曾不理解，大部分人都说，“我们 没有库存，经销商的库存与我何关”？ 其实不然。经销商的库存增加，一则阻碍新产品进入市场，二则降价销售会伤 害企业品牌，这都会最终影响企业的市场竞争力和经营绩效。有些企业不愿管 理经销商的库存问题，采用收回代理权、重找经销商的方法。但新的经销商会 重走老路，如果企业频繁更换经销商，会失去信任，反被经销商抛弃。而且， 这种频繁更换经销商的方式会导致品牌的持续恶化，最终的苦果还是要企业来 承担。安踏最终接受了我们的建议，把经销商库存作为企业的责任，把控制经 销商库存作为策略的重要内容，改变了经营效率，也使企业的整体策略更容易 贯穿到市场端，不再被经销商环节堵塞住。这种理念奠定了安踏的管理基础。 企业要提高对库存问题的重视。在我开始研究企业的2000 年，导师包政先生就 告诉我，看企业的管理水平和经营状态，首先就看该企业的库存。各环节库存 的数量、结构、变化趋势反应了企业的策略意图、管理水平，甚至经营状态。 管理库存要从库存诊断开始，从原因处着手改变，而不是定期清理库存。有的 企业也意识到控制库存的重要性，于是通过折让、促销等方式定期清理库存， 结果伤害了品牌，导致新产品会直接变成库存，形成恶性循环。 企业的经营恶化往往是从忽视库存或简单处理库存开始的。在时尚化的领域， 简单化清理库存的影响尤其巨大，会直接导致品牌衰落。服装行业就是典型的 时尚化行业之一。浙江一家女装企业，进入长沙市场初期，非常重视对品牌及 消费者偏好的培育，拒绝打折促销，初始销量增长较慢，但第二年开始就直线 增长，成为主力市场。而在其他市场就没有注重品牌建设和市场培育，直接采 用促销等方式，销售不畅。为了处理库存，该企业把公司库存都拿到长沙来打 折处理。因为有前期的品牌培育基础，库存被很快处理掉。可第二年新品上架 时，再无顾客盈门。因为品牌价值被消费者看低了，他们在等待厂家降价促 销。该企业销售业绩自然一落千丈。 控制库存不能凭借一招两式，要有一个整体策略和管理方法。 首先，企业要改变经营观念和经营方式，尤其要从“推式经营”转向“价值链 整体匹配”的经营方式。一些企业习惯于强调局部的规模效率，采用推式经营 方式，大规模采购、大规模生产，然后大规模推销。这会造成库存上的麻烦。 2006 年底，我们帮助利郎男装研究供应链问题，发现利郎还在采用推式经营。 例如，他们采购了大量布匹存放在仓库，因为一次性大量采购，价格会降低。 但这仅仅降低了采购价格，而不是企业整体成本。这种方式迫使研发人员要围 绕着库存布匹而不是客户需求来重新更改设计，结果导致生产出来的产品销售 不出去，而销售需要的产品却研发不出来，丧失了