华彩管控评论：复星的人才公式.docVIP

学哲学出身的郭广昌，自诩为“学无所长”，却领导了一个多元化控股集团，并率领4位创业元老一同登上福布斯中国富豪榜。他是怎样坐上复星的头把交椅，如何面对非常专业的多元化决策的呢？在高速成长中，他又是如何延揽“空降兵”，招安被收购者，实现人才增值的呢？ 复星的上海华彩管理咨询有限公司董事中国的民营控股企业集团，复星集团是一个异常年轻的团队，郭广昌3岁，最年轻的谈剑只有3岁，其他都在3岁37岁之间。然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话。作为复星的灵魂人物，郭广昌毕业于“什么都没学”的哲学专业，什么都不会、什么都不专　　“身无长技”反而给了郭广昌最大的“特长”，那就是什么问题都要去请教人，什么事都要找专家这就逼得郭广昌必须要学会用人。郭广昌企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程郭广昌一定要学会使用比自己强的人要学会用在某个领域比自己强的人这些人往往就是专家。复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。　　高层的主要任务是选人，而不是做事最大投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。按通常的惯例创办一个新，董事会找几个人调查，研究新的市场空间，然后出资，最后招个总经理就开始干了。复星的程序：在经过前期调研和初步决策后，接下来是把同领域内的能人找过来，让他们谈谈复星能不能办这家公司。如果能，复星会组织两个或更多的团队去论证并分别听取他们的意见，复星只要判断他们说的对不对就行。这两者的差别是复星主要发挥决策作用，至于如何做事，则是复星选的团队考虑的问题。复旦师生随着复星事业的高速扩张，知名的企业家空降进来“空降兵”问题一是“空降兵”着陆后如何迅速转变为地面部队，二是怎么磨合“空降兵”与“元老”之间的差异。复星的经验是在组织架构上，预留空间。郭广昌说：“企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织架构搭建得大一些，甚至说是浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。”建设组织架构既可以不断吸收新的精英进来，又能保持“空降兵”与“元老”积极互动动态平衡的给企业急剧扩张准备空间为复星带来了相当可观的发展空间复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不与纵向比(同一岗位的历史比)、不与横向比(集团同一级别、规模的其他人比)，主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。 复星的授权跟国企不同，国企授权非常多，是规定可以干哪些事。在复星，只规定不许干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“红线”就可以。复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。 出资人代表管理机制 复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。出资人代表(专职监事)并不直接参加和干预日常的经营管理。专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。复星出资人管理的机构是公司的董事会，由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。 在复星的管理体系中，对于产业板块和产业公司层面的经营者有着系统的绩效管理办法。但是，任何复杂、精密的绩效管理办法，必然需要较多的基础管理数据，必然消耗更多的管理资源，没有相应的基础管理支持系统配合，这套机制将难以实现。 复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。 复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。出资人代表不仅具有监督功能，还具有服务功能，因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。 在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。 人才投资责任制 高速成长必然面临人才瓶颈，尤其是在高端人才奇缺的中国，这几乎是所有中国高成长企业的通病，而一旦迈不过这一关，企业就将止步不前，在商海中不进则退。那么，一路狂飙的复星，是如何贯彻人才引进是一种投资行为的理念，并如何取得人才投资的最高收益率呢？ 人才增值体系 复星