西门子和GE通用的区别.docVIP

西门子于2005年6月8日宣布中国台湾最大的手机厂商明基（BENQ）将收购该公司持续亏损的手机业务。根据协议，明基将以税前3.5亿欧元(约合4.29亿美元)的价格收购西门子手机业务，而西门子将收购明基价值5000万欧元（约合6151万美元）的新股，从而持有明基2.5%的股份。预计整个交易将于今年第三季度（西门子第四财季）完成。 这个消息并不突然。迄今为止，西门子手机业务已经亏损了5亿欧元(约合6.13亿美元)，分析人士早就开始预测，西门子手机部门的前途有四种可能：出售、重组、关闭以及同其它企业合作。今天，终于有了结果。 我认为，现在最为紧迫的工作并不是明基如何整合西门子的手机业务，反而是西门子公司应该认真总结一下，为什么技术与质量都是第一等的西门子会失去市场？ 当人们发出质疑的时候，有人说出了这样的话：因为它赞助了中超。这并非是句玩笑话，它反映了一个问题，那就是西门子的市场策略是它失败的最主要原因。 上世纪90年代，西门子退出了音响和电视机的生产业务，手机也就成为了该公司生产的最后一项消费产品。中国拥有全球最大的手机消费市场，西门子手机全球性的失败可以完全归咎于中国区市场运作的失败。 在丢掉了最后的这项个人消费产品后，西门子将完全走大型设备路线。首席执行长克劳斯-克莱因菲尔德(Klaus Kleinfeld)或许认为这样就会高整无忧。凭借自己优质的产品与先进的科技，占领大型设备市场自然是没有问题。不过大型设备的销售属于大客户销售，其市场运作困难程度更超过了手机推广这样子的个人消费性产品销售。在放弃手机业务后的西门子，真的会一帆风顺吗？ 目前看来，大型设备的利润率比较高。拿医疗设备行业为例，利润率大都在50％-80％之间。不过这样的高额利润会随着时间推移，技术的普及而降低。 笔者2004年曾担任过西门子医疗系统放射产品（X线设备，如拍片机、CT等医院放射科设备）北京区域一级代理商的销售工作，冷眼看着西门子在自己引以为豪的领域――医疗放射领域的市场被美国通用电器公司（GE）一口一口吞噬掉。很多忠实的老客户，例如一向号称是西门子医疗产品的对外宣传窗口，并签署了“战略伙伴关系”的北京宣武医院也投向了通用的怀抱。 实话实说，通用公司的医疗放射产品无论从科技含量还是到质量都不如西门子，甚至可以说不是一个档次的。然而医院都是留着口水看着西门子的产品，却用颤抖的双手握住了通用公司或者飞利浦。在北京市场，甚至是全国的医疗设备市场，通用公司的销售额远超西门子。 作为医疗产品代理商，笔者前公司同时代理着通用公司的心电监护产品（如心电图机，监护仪等）和西门子的放射产品。可以很客观地比较出两个超级跨国大公司非常迥异的市场策略。人比人气死人，公司之间也是这样。 西门子公司将他们的放射产品分成了中高低档。中高档产品是由公司的直销来做，低档产品和一部分中档产品交给代理商来做。在北京市，西门子放射产品的代理商有四五家，为了避免代理商之间的冲突，每家代理商负责不同的医院。北京市共有三级甲等医院80多家，每个代理商可分到20多家；二级以下的医院按照行政区划分。平均每个代理商能分到两个城内区（如朝阳区、宣武区）、三个城外区（如密云、通州、怀柔）。这样的分法还是比较合理的，通用公司也是类似分法。 我们首先了解一下通用公司的市场规划与代理商运营的情况。 通用公司的每个系列产品（如心电监护系列、B超系列、放射产品系列）都配备有多名区域性销售专员。他们不同于一般的销售人员，其工作的内容除了直销产品外，还完全配合代理商的销售工作。这些销售专员经常会在代理商的公司“上班”，至少一周来两次。他们同代理商的销售人员一同跑医院，给医院讲解机器性能特点，共同开拓市场。他们还义务负责代理商销售人员的培训工作，这些培训有机器性能培训，还包括销售技巧培训。通用公司的销售专员同代理商的销售人员就好像一家人，节假日甚至都泡在一起吃饭，感情非常好。代理商销售人员就感觉背后有个强大的后盾，在他们单独联系医院的时候，可以理直气壮地说：“我是GE的。” 因为他们不仅销售着GE的设备，还在多次拜访的时候由GE总部的人陪同，名正言顺。 通用公司不定期会举行代理商的脱产培训，每次时间约为一周，叫做“分销商发展和管理培训”（英文简称DDP）。DDP课程有三个等级：一级培训，针对代理商的销售人员；二级培训，针对代理商的中层管理人员，如销售经理；三级培训，针对代理商高层管理者，企业老板。在培训中，通用公司除了要讲解代理商所代理的产品特色以外，更重要的还有销售能力与企业管理学内容（例如通用公司最著名的六西格玛标准），借此来帮助代理商发展壮大。虽然就读这些课程需要代理商自己掏腰包来听讲，但他们提供了一个这样的机会。使代理商与通用公司有个良好的沟通平台，代理商之间也可