广告策划-----麦当劳品牌整合与传播最新版.pptVIP

麦当劳策划传播案 被认为是美国文化象征的麦当劳，已经在全球120个国家设有29000家快餐店，每天服务的客户达4500万，几乎在任何一个国家都可以看到那座金色的拱门。1990年，第一家麦当劳落户深圳，如今越来越多的中国消费者接受麦当劳的生活方式。除了带给中国人全新的生活观念外，麦当劳也带来了它全新的广告观念。 声名显赫的麦当劳在美国的快餐业中排名第一,肯德基排名第七. 4P策略 分析产品product,价格price,地点place,促销promotion 产品product 麦当劳（QSCV）：产品成功应归功于其全部的经营理念，即品质、服务、清洁及物有所值。 肯德基（CHAMP) ：环境整洁优雅、接待真诚友善、供应准确无误、设备优良统一、产品高质稳定、服务速度快捷。  价格price在中国，麦当劳虽然“物美”却谈不上“价廉”，但中国的老百姓也普遍可以接受，其套餐在中国的售价一般为18-20元人民币，既方便快捷，又干净卫生。 地点（place）选址策略比较：地点是经营的重要因素，正确的选址不仅是成功的先决条件，也是实 广泛现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。 ??? 麦当劳对每个点的选择都要通过3～6月的考察，再作决策评估。老化的商 圈决不设点，有发展前途的商街和商圈、新辟的学院区、住宅区是布点考虑的地区。与肯德基不同的是，麦当劳在选址上需要经过多重的审批考核，这增加了其选址的运营成本与选址所需要的时间。 促销promotion麦当劳利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动，包括广告、人员推销、营业推广与公共关系等. 麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，源于彼此的战略起点与定势的不同。 麦当劳目前在中国约有600家餐厅，以50%合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主。麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店。 （1） 后劲不足 在肯德基进入中国3年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，1992—2002年的10年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在2002—2004年的关键3年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，3年间的年均增加店铺仅60—70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。 （2） 决策迟缓 2004年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示：“麦当劳非常重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其中国区市场的总部由香港迁至内地。”这说明麦当劳总部在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。同样，在经历12年残酷的市场竞争之后，麦当劳才开始“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至2005年初才考虑将总部由香港迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度。 （1） 先知先觉，起点本土 早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一，蕴涵 着无限潜力的中国市场产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国的念头。 （2） 追求卓越，速度制胜 自1996年开始，肯德基凭借先发优势，建立了反应快速的决策反应组织机制（率先将中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略：在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略（早在1999年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5％即60家以上的特许加盟店）。供应链整合,充分利用中国是农业大国的便利条件，供应本土化保证了利润的最大化。 麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女。 肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心。随着近年来全球婚姻和家庭观念的改变，社会晚婚晚育和单身独处的现象日益普及，单身和无子家庭的群体正在迅速壮大，它与麦当劳的“家庭”市场定位形成了一种此消彼涨的替代关系。中国洋快餐的消费，16—25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60％以上。 首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深谙其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。 其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所