A 电力建设公司基于战略人力资源管理问题的研究.docVIP

基于战略的人力资源管理研究 —— 以A电力建设司为例 摘 要 : 2003 年我国的电力供应总量严重不足，电力建设的增长严重滞后于电力需求的增长。经历了3年低谷的火电施工企业出现少有的繁荣（业界称之为电力“井喷”）。A 公司是一家典型的火电施工国有企业，成立于 1964 年，注册资金 20 亿人民币，现有员工 2500 多人。 A公司提出“15＋10”战略目标，“15”即是通过3－5年的努力做大做强，达到市场份额的15％；“10”即为通过非常规的手段在5年内实现1亿现金变10亿的突破。由于人力资源能力短缺成为A公司实施“15＋10”战略瓶颈。 本文在大量的实地调研和访谈的基础上，以战略人力资源管理理论和模型为重要分析工具，将战略和人力资源管理结合起来，提出A公司具体人力资源能力提升方案为：理顺组织流程，力求组织结构与战略匹配；整合总部、项目部和专业公司的人力资源管理战略；通过建立合理的招聘机制，快速补充人力数量短缺，优化结构；加强内部培训，挖潜内部潜力，提高人员使用率；特别是通过提高对项目中的人力资源管理和对分包队伍的人力资源管控能力，并在企业文化积极推进，从数量上、质量上、结构上提升A企业人力资源管理能力和对战略的贡献率。 关键词：战略、战略性人力资源管理、电力建设 1. 引言 由于我国占用电量 70％的加工工业迅猛发展，快速带动能源消耗的增长，加上2003 年中央调整了电力建设政策，全国电力建设特别是火力电力建设出现“井喷”行情，全国 58 家火电施工企业几乎都忙绿起来，但伴随而来的是火电施工企业人力资源现状远远不能满足自身发展的需求。 火电施工企业的核心资产就是机械设备和人力资源。机械设备具有同质性，可以通过购买或租赁来提升竞争力。但人力资源就不同，人作为生产力中最活跃的因素，具有独特性和不可替代性。人力资源管理能力制约着整个行业的战略规划和战略执行能力以及行业整合和提升的能力。由于历史和目前的人力资源现状，人力资源管理机制和人力资源核心能力打造在目前火电施工企业普遍落后。因此，研究火电施工企业的适应战略规划的人力资源管理问题不仅成为必要，而且十分的迫切。 本文以A电力建设公司为研究对象，试图寻求火电施工企业适应战略发展需要的人力资源管理能力提升办法。 2. A电力建设公司基本情况介绍 A 电力建设公司组建1964年，现今注册资金 20 亿人民币，是一家纯正的国有企业。具有国家建设部批准的电力工程施工总承包一级资质。在国内 58 家火电施工行业当中综合实力1999 年排在第10；2002年施工产值排在第6；2002年人均生产率排在第9。（数据来源，《电力建设》2002 年第 9 期）；工程质量优良率 2001 年和 2002 年都达到 99.9％以上，在行业内是名列前茅的，是值得信赖的企业。先后承建保定电厂、唐山电厂、天津第一热电厂、秦皇岛热电厂等。2003 年公司施工产值达8亿多元人民币，创历史新高。 A 电力建设公司A公司在行业内比较有影响力：作风稳健，注重企业形象，质量安全可靠。曾经创下几个第一：率先导入 CI；率先建立内部信息管理系统；率先请咨询公司做管理咨询，较早尝试体制改革的企业。 A公司拥有一个团结一心、敢于创新、立志做出一番事业的高管团队。总经理具有很强的控制能力和号召力。 3. A电力建设公司的新战略 在计划经济时代，电建基本上是“条块分割”，A公司的施工业务基本上来自电力系统上级的“分派”。 2002 年电力体制改革实行厂网分开、竞价上网。电建公司最终被逐出电力系统，接受市场和招投标的考验。面对越来越激烈的市场竞争，电建企业越来越关注提升自己的核心能力。业主对电厂建造成本和运行成本及其收益会越来越敏感，对电建施工企业的施工进度、质量、成本及能力品牌的要求越来越高。 按照中国GDP由现在规模到2020年翻两番的宏伟目标，GDP的年均增长率是 7％—8％，中国总共所需的装机容量由2002年的3.5亿千瓦增长到2005年的4.2亿千瓦，到2010年是6亿千瓦，到2020是9亿千瓦。 据权威机构作出预测，未来 3－5 年我国每年有约300亿左右的火电建筑安装市场容量。 A公司基于行业的景气和电建服务业的巨大市场空间以及自身的核心能力和企业的理想追求，提出了以电建和电建服务业业务支撑，推出 “15＋10”的战略规划。即在5年内争取市场占有率达到15％。并将自身1亿现金价值通过专业运作提升到 10 亿元左右。 “15＋10”战略规划对A公司的人力资源管理提出了严峻的挑战： 对于实现“15”，A公司需要一批精诚团结的高级项目管理人员和高级技术人员、专业的流程管理、市场管理和财务管理方面的人才以及一大批高素质的施工队伍；需要建立高效的能最大限度的支持挑战市场极限（三年施工产值达到