关于管理心理学课件.ppt

Summary: 应对不公平的行为 不公平包括“吃亏”和“沾便宜”两种情况。 六种行为： （1）改变自己的投入（如不再那么努力）； （2）改变自己的产出（如实行计件工资制的员工通过增加产量降低质量来增加自己的工资）； （3）改变自我认知（如夸大自己的贡献）； （4）改变对他人的看法； （5）选择另一个不同的比较对象； （6）抱怨、情绪衰竭甚至离职。 * * 分享 回想自己亲身经历的一件 ,你是如何应付的 Company Name 不公平事件 关于在企业薪酬管理中运用公平理论的12点建议： （1）建立按劳分配的报酬体系。 （2）确保薪酬政策的内部一致性。 （3）做到男女同工同酬，它也是薪酬政策内部一致性的表现。 （4）保持本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力。 （5）保证员工的薪酬逐年得到增长，特别是扣除物价指数增长之外，还略有增长。经济萧条时，如削减薪酬，一定要作好充分的论证和其他准备工作。 （6）在坚持公平原则的基础上，要坚持效率优先的原则。具体体现在分配，主要以绩效为基础。 * （7）考虑合理的薪酬结构。 （8）增加其他形式（除了金钱之外）的报酬（如温暖、尊重、互助、信任、团结、认可的人际环境）。 （9）保证报酬的分配过程公平、公正。如规章制度制订过程中讨论、统计工作量和绩效考核的公开、透明。 （10）妥善运用发放薪酬的保密制度。 （11）依法治企，奖惩明确。不可因领导个人好恶随意变更管理规章制度。 （12）当员工产生不公平感的时候,有相应的机构或人员对其不满给予关注和受理,如平等机会委员会、总经理信箱。还要加以必要的疏导,如模拟发泄室、说服教育和心理辅导等。 * （二）程序公平 西波特和沃而克(Thibaut Walker, 1975)提出了程序公正的概念。程序公正更强调分配资源时使用的程序、过程的公正性。 “公平过程效应”或“发言权效应” 对于任何组织而言，制定分配程序时应注重吸收员工的参与。 * * （三）互动公平 比斯和莫克(Bies Moag, 1986)提出了互动公平(interactional justice)。他们主要关注的是当执行程序时，人际处理方式的重要性。格林伯格(Greenberg)认为互动公平有两种： 一种是人际公平，即在执行程序或决定结果时，权威或上司对待下属是否有礼貌，是否考虑到对方的尊严，是否尊重对方等； 另一种是信息公平，主要是指否给当事人传达了应有的信息，即给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序，或者要用特定的方式分配结果。 * * 三、目标设置理论 洛克(E·A·Locke，1967）认为，设置达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。外来的刺激如奖励、工作反馈、监督的压力等都是通过目标来影响动机的。目标导致努力，努力创造工作绩效，绩效增强自尊心和责任心，从而产生更高的目标。 * * 四、波特和劳勒的激励过程模型 * * 小资料：摩托罗拉公司（天津）对员工的物质奖励和精神激励 五、强化理论 * 强化理论（Reinforcement Theory）主要是利用正性或负性的强化，来激励员工或创造激励的环境。 表5-4：卡兹丁（Kazdin，1994）对强化和惩罚的分类 * 员工强化激励方法及其效果分析 * * 小资料：美国施乐公司的“X”证书 美国福克斯波罗公司“金香蕉”奖 第三节 激励理论的应用 * * 企业的平均寿命 中国企业的“ ”与激励体制 像太阳神落山，飞龙折翅，巨人倒下，首富变首骗，秦池醉倒，三株枯萎，爱多生病，亚细亚落日，赢海威换将，小霸王别姬，四通换帅，联想弃将，方正逼空宫，幸福不幸等，都是我们在近几年所经历过的事实。 * * 流星效应 一、激励的多样化（一）激励对象的多样化 激励并非是对少数人的激励。传统的激励方法多为奖励极少数有突出贡献者，旨在树立“典型”、“楷模”。 在奖项设置上，应多设集体奖，少设个人奖；多设单项奖，少设综合奖。在奖金数额上，可考虑多设小奖，少设甚至不设大奖，要特别注意对员工的小小进步都给予及时的肯定和强化，从而形成一个从小到大多层次、多种类的激励手段体系。 小资料：美国麦考密克公司 * * （二）激励方法的多样化 * * 美国同仁公司的“ ” 在美国同仁公司，一进楼道，迎面一条大横幅，白底红字，中间画了一个四颗红星的士兵头盔，大意是开展争当“四星头盔士兵”活动。旁边墙上还办了贴着“四星头盔”标志的竞赛墙报。 * * 光荣榜 美国IBM公司的“ ” 美国IB