论民营独资企业发展中人力资源对策.docVIP

论民营独资企业发展中的人力资源对策 引言 对于企业而言，人力资源企业组织内外具有劳动能力的人的总和是创造剩余价值的主体，是企业利润的源泉人力资源通过不断获取人力资源，并对其进行整和、调控，构建核心竞争力人力资源的发展有利于提高能力和素质，为企业的发展提供智力支持和精神动力能动性大部分民营企业人力资源人力资源部每天的工作无非是计算员工工时、招聘普通员工、办理社保不能为员工提供完备的福利待遇和培训机会，更战略性人力资源规划。民营企业招人、用人、留人等方面的工作程序和运做机制有相当的问题 资源匮乏，难招人 很多正在发展之中的民营企业内部存在着一个很大的矛盾。一方面，公司在内部资源（如资金、产品、销售渠道、品牌等）捉襟见肘，需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的大型企业，自然。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。 规则混乱，难管人 在很多处于不断发展壮大过程中的民营企业，由于制度的不完善，造成处理问题时总是老板说了算“人治”化成分居多。企业强烈的“人治”化倾向有可能成为公司越来越大的发展障碍。缺乏人力资源管理系统的民营企业，在经营管理上经常遇到的问题是：管理层次及职权分配不明晰，谁也管不了谁，管理人员协同性差，有问题就找老板，老板事必躬亲，很多重要的事情由于没有规范的管理制度加以约束，或者万事老板做主管理制度形同虚设，所以员工即使犯了错也不用负责任，甚至根本就找不到责任人。正因为该承担的责任没有人承担，该负责的事情没有人负责，有了成绩没有适当的奖励措施，有了问题无法找到责任人进行处罚，所以，企业里的管理完全处于一种随意、松散的状态，经营决策的效率和成功把握度逐渐下降，企业管理不是以能为评估标准，而是完全依照老板的好恶来处理。结果呢，真正有自己的思想和主见、希望企业能够进行规范化管理的人反倒吃力不讨好，那些一切随着老板的意愿办事、甚至阿谀奉承的人，在企业往往深受器重。可以说，企业本身的制度化管理层次，将决定团队文化与价值取向，并将影响到企业长期的发展战略。 奖惩失衡，难服人 待遇和奖惩直接关系到员工的利益，所以在奖惩制度的界定以及具体实施上，一定要非常慎重。现实生活中，经常员工把“给多少钱，干多少活”这样的话挂在嘴边，使得有的老板可能产生一个误解，认为：员工对待遇的要求总是越高越好。其实，不管是对待薪资待遇，还是对待奖惩制度，我们本着的原则决不能是无原则的“越高越好”或“只奖不惩”或“奖惩失衡”，那样只能在公司内部助长“少干活多拿钱，不干活最好也拿钱”、“多干多错，少干少错，不干不错，干脆我就少干或不干”的坏风气，而且严重地打击了那些遵守公司规章制度、工作勤奋努力的员工的积极性。很多的时候，员工所希望的，并不仅仅是高薪水或经常性的奖励，他们希望的是，企业能够为他们创造一个公平合理的竞争与成长的环境。机制无序，难用人 很多公司的初创期和成长期都是靠几个亲戚、朋友或者同学鼎力相助，才最终发展起来的，这使得很多公司即便是已经有了相当的规模，但仍然带着很深的“家族化”烙印。正因为这些人在公司的发展历程里曾经立下过汗马功劳，所以在公司成长起来后，他们往往会成为公司的既得利益者以及特权阶层。很多时候，他们会倚老卖老，甚至为了一己私利，利用自己的身份将个人凌驾于公司制度之上，使公司的发展将遇到很大的障碍或隐患。不管公司发展到哪个阶段，良好的、依托于现代经营管理体制之上的用人机制，始终是公司成长的最大驱动力。否则的话，即使是有了能力很强的人，也会因公司内部固有势力的压制而无法施展，直至被人挤走。如果一家公司在成长的过程中，无法通过机制的保障，来达到“用人唯贤，人尽其用”、“用专业的人做专业的事”，那么不但无法让现有的人发挥应有的、甚至更大的作用，公司的成长也会因此而受到很大影响。自2000年至200年共引进本专科人才人，目前的只有人，流失率达%；此企业共有专业技术人员196人，工作积极性不高，人力资源存在隐性流失态势。老板不了解人力资源管理能为企业带来什么各类资金无法到位，计划无法真正落实。人力资源老板人力资源没有人力财力没有没有专业培训成长机会收入低且基本没有奖励机制负责人力资源管理的人员尚得不到重视，工作没有动力，企业的人力资源管理的“家族”现信任危机 由家族成员担任重要职位，实行家族式领导。人才管理的“家族”人才管理方式方法“家长式”在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替经营行为规范由于缺少规范的组织架构，管理岗位缺少明确的管理或执行责任领导者的个人指令施展才华。民营