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集团品牌架构规划 上海杰信咨询有限公司，始于1997年。中国顶尖咨询公司。在品牌咨询领域，杰信居于翘楚地位，被誉为“中国品牌的领袖级外脑”。杰信自己原创的品牌诊断工具、核心价值推导技术、核心价值统帅模型、多品牌与品牌延伸分析工具、品牌资产管理模型确保企业在快速提升销售的同时打造强势品牌。许多国际顶尖的咨询公司都大量应用杰信分析工具，杰信的原创理论和模型已成为业界标准。 具体来说，对于一个系统宠大、子孙公司成百上千、产业多元化的企业集团规划品牌架构要解决如下问题： 一、集团品牌与产业品牌、产品品牌的关系如何界定 即集团品牌在产业品牌与产品品牌的包装与广告宣传中出现的权重该多大，以什么形式出现？如中粮国际与麾下的长城干红、金帝巧克力、福临门食用油、凯莱酒店、中粮地产之间的关系；华侨城集团康佳集团、华侨城控股、华侨城地产以及锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、深圳湾大酒店和威尼斯酒店等知名企业品牌 二、各层级品牌一体化时如何定位各自的品牌内涵 即集团品牌、产业品牌甚至产品品牌是同一品牌时，集团品牌与产业品牌、产品品牌其实是不同品牌，如海信集团与海信空调是不同的品牌，那么不同层级的品牌定位应该如何确定，如何既有共性又有区隔，在不同层面良性互动相互提升。 GE是集团品牌，同时又是机械电子、工程塑料、医疗器械的产业品牌与产品品牌；华源既是集团总品牌，又是华源生物科技、华源纺织等产业板块的品牌。那么GE与华源应该如何定位各层级的品牌内涵，在应对竞争，取信取悦目标客户中如何发挥不同的功能并产生联动？ 三、应采用单品牌策略还是采用多品牌策略 集团的不同产业和产品，应该采用单品牌还是多品牌战略？同一种产品应采用单品牌战略还是多品牌战略？ 如华润有地产、超市、啤酒等产业，华源有生命科技、制造、纺织等产业，光上市公司就有四家，哪些产业可用同一个品牌，哪些产品应发展新品牌？中国石油光润滑油就有昆仑、大庆、七星、飞天四个品牌；普天接管了原中国邮电工业总公司与邮电器材总公司的盘子，麾下光手机就有东信、首信，再加上收购控股的波导连同普天自己共有四个品牌。中石油与普天究竟要保留多少个品牌？ 四、并购中的品牌整合——保留还是放弃 多元化企业集团在并购过程中，砍掉被并购品牌用集团品牌或集团内的其它品牌一统天下，还是保留被并购品牌？ 如果砍掉被并购企业的品牌，以什么样的节奏砍？集团品牌与被并购品牌之间的关系如何协调？是 很多大企业都是通过并购进入多元行业的，如华立集团由电表起家，通过并购进入手机芯片、医药等行业，华润收购了万科地产、超市和多家啤酒企业，就面临着如何处理上述难题的疑惑。 这些问题就属于多元集团品牌架构优选的范畴。这是一个理论上非常复杂，实际操作过程中又具有很大难度的课题。若企业集团与下属企业和产品根本不适合联系在一起的时候，就会画蛇添足，拖累产品品牌的成长，比如中粮其实就很不适合成为长城葡萄酒的背书品牌。全球最大的奢侈品集团LVMH旗下的产品也非常多元，路易威登、酩悦香槟、迪奥、纪梵希、倩碧、娇兰等LVMH麾下的品牌，但LVMH从未主动宣传这一点，上述各个品牌应该是彼此完全独立的。LVMH的决策就非常成功，GE品牌直接用作于跨度很大的照明电气设备飞机发动机、发电设备、金融服务 GE将其logo印上他的任何一款产品。 差之毫厘，谬之千里，品牌架构决策的失误在日常经营活动中的每一个环节中放大，会形成巨大的乘数放大效应，吞噬企业的利润。对年销售额达到几十乃至上百亿的多元企业集团而言，品牌架构决策水平的高低带来的差异是巨大的，决策科学让企业多赢利几千万、上亿是很容易的事情，决策水平低导致企业损失几千万、上亿也是平常的事，真可谓一招定乾坤。因此对这一课题进行研究，对帮助民族企业创造更好的效益和上规模诞生中国的航母级多元化集团企业有重要意义。 第二节、决定多元集团品牌架构的原则 多元集团的品牌架构决策主要要解决集团、产业、产品这三个层级品牌之间的关系。具体而言，集团可以与产业、产品形成四大类架构关系： 集团品牌直接用作产业和产品品牌 集团品牌成为产业和产品的隐身品牌——即不主动告知产业和产品的客户这些产业和产品是本集团旗下的 集团品牌成为产业和产品的双品牌 集团品牌成为产业和产品背书品牌 一、决定多元集团品牌架构的核心原则 决定集团品牌与各个层级品牌之间的架构采用上述哪一种关系的主要因素是各个层级品牌联想尤其是核心价值之间的兼容性，以及集团品牌的气质与产业和产品的属性是否吻合。比如中粮是“实力、大型国有企业、世界500强”的联想，能增进消费者对旗下长城干红的品质信任，但长城早已是知名品牌，品质认可度根本不是问题，再加上中粮的品牌气质实在与长城干红的“传奇、优雅”不兼容，因此中粮就不适合和长城葡萄酒相联系；雀巢“温馨、营养专家“的品牌联想与宝路薄荷糖的品牌特征