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企业重组与流程再造 李新春教授 中山大学管理学院 小个案1：通用电器—比别人快一步的大象 小个案2：乐百氏改造物流体系 企业重组 企业重组始于80年代的美国。为何重组：日本的挑战、组织僵化、过度多元化？ 企业重组概念：变革企业的业务构成以及财务结构、缩小规模和剥离业务等 资产重组、业务重组与战略重组 企业重组的内容 规模缩编：着重于精简员工和运营单位，但不一定改变原有的业务组合构成 范围缩编：着重于通过资产剥离、分立等手段重组企业业务构成，回归企业核心业务 杠杆收购：企业经理人员和/或外部团体以负债融资的方式购买企业所有资产，并将企业转为非上市公司 变自己做为购买（建立战略联盟） 规模缩编（downsizing) 缩减雇员数量，特别是中层管理者数量，使组织扁平化 结果是，控制幅度从过去不超过10人大大增加，授权给低层管理者 一项调查表明，名列《财富》前1000家企业的85%进行了规模缩编 目的：使得企业变得精干，降低企业运营成本，提高生产率，加强企业竞争优势 范围缩编（downscoping ）或外包（outsourcing ) 通过资产剥离、分立等方式来剔除企业一些弱式业务，降低企业多元化经营的程度，转向核心业务 目的：调整企业的经营范围，以加强企业的核心业务 如：PepsiCo在80年代中期出售其非相关业务，如sporting goods，而确立三条产品线：饮料、快餐和饭店 GE出售家电事业部，结构性原因 杠杆收购（leveraged buyouts,LBO) 或自我管理（self management) 三种基本类型：管理层收购（MBO)，员工收购（EBO)，企业整体收购（Whole-firm LBO) 杠杆收购在成熟业务中最易成功 企业重组的短期与长期效果 流程再造（business process reengineering：BPR） 改善（gaisen）:始自60年代的日本 全面质量管理（TQM）：始自80年代的日本 90年代以来的企业价值再造工程：始自美国 全球化的流程再造 Hammer/Champy发起和推动 到90年代上半期，美国已有69%的大企业、欧洲有75%的大企业在推行企业再造计划 中国九十年代后期以来？ 流程再造的概念与思想 流程再造是从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新考虑和重新设计，以期在成本、质量、服务和效率上获得显著改变 流程再造要打破原有的思维定势，如：分工专业化、规模经营和标准化生产、官僚体制等 流程再造需要彻底的企业变革，而不是修修补补 “显著改善”的目标：供货周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业效益提高40%，时常份额增长25% 流程再造的指导思想：三个中心 以顾客为中心：时间和空间都是企业可利用的资源，生产和服务以顾客导向 以员工为中心：如建立自我管理小组、把与顾客直接打交道的员工放在第一位，其他人为第一线员工服务 以效率和效益为中心 企业再造与价值流 企业再造的关键在于重整业务流程 流程或价值流概念：价值流是从开始到结束的一组连续的活动，这些活动共同对顾客产生价值。顾客可能是最终外部顾客，或者是内部的价值流使用者 一个企业由一组价值流组成。如IBM确定有18个主要价值流，Xerox有14个 如生产流：商品生产，库存保持，与供应商的相互作用 顾客服务流：为顾客提供诸如产品使用帮助等等服务，计划和咨询 改善 改善是理解日本和西方管理方法之间差异的关键。日本是一种改善型、过程导向型思维方式，而西方是一种革新型和结果导向型思维方式。 ——今井正秋：《改善》 日本有三种宗教：佛教、神道教和改善 CPI(continuous-process improvement)较准确描述了改善的概念，但不仅仅指过程，而且包括产品、服务、顾客支持、供应商关系等。 P标准与R标准 results-oriented criteria： R标准——销售额、利润、投资回报等 process-oriented criteria：P标准——过程改进、缺陷、质量、时间、技能开发、即时技术、团队作业等 从SOP、P过程到“改善”文化 SOP(标准操作程序）: Standard Operating Process。公司的进化理论与惯例（Nelson/Winter） 改善是一种不断的学习形式：PDCA循环（计划、执行、检查和行动）——不断修正和转变标准程序的过程 改善只有形成一种文化时才是有效的 大众公司的例子 1993年，大众公司实施改善计划，建立了五天制的头脑风暴车间，要求参与者寻找改进效率的方法，并授权转变。 2。4万职工参与头脑风暴车间，1994年有6万职工参与。后来扩展到供应商和销售商 1993年，生产部门生产率提高21%，管理部门效率提高23%，供应商生产率提高60%