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下载 第三部分 准备阶段 怪兽苏醒了 与会者都在想：“在会议的这个时刻，我总得把责任从自己 头上推到其他人身上。” © The New Yo r k e r Collection 1985 Michael Maslin from . All rights r e s e r v e d . 下载 5 达成共识 对未来的焦虑 焦虑能帮助你或让你走上正轨 有一次，我跟妈妈谈到少女常有的心事：这些事情无外乎是未来的男朋友， 或者是关于即将举行的一个社交活动。她平静地说：“包含着希望的焦虑就会变 成期盼。”我得好好考虑一下妈妈的话。我得出的结论是，妈妈是说焦虑既不是 好事，也不是坏事，它就是焦虑。但如果你加了一点希望在里面，它就会变得 积极起来。焦虑是你关注一种结果但又不能确定结果会怎么样的一种感觉。期 盼意味着你已经决定去展望它的前景，希望事情能有最好的结果。 在分析了这个问题的之后，我问道：“那么，我该怎样才能在焦虑时又怀有 希望呢？” “自己要做好准备，”妈妈答道，“想想你现在能做的事情，它们会影响最后 下载 第三部分 准备阶段 82 的结果。除了耗尽身心，迷惑不会给你带来任何东西。” 依我当时的年龄，我可能会把妈妈的话理解为去找一个朋友聊天或者到衣 柜里看看自己所有的衣服然后决定应该穿什么。 在准备阶段，一个公司，包括领导者们和职工们，都会对他们的未来相当 焦虑。当下定决心要进行变革的时候，计划和准备阶段才算开始，这个阶段会 持续到计划开始执行的时候。当人们有理由希望变革会达到预期的效果时，他 们焦虑的心情才会放松下来，他们会感到兴奋，甚至高兴。在准备阶段，领导 者必须能够创造一种有效率的焦虑，即一种变革的倾向。他们要帮助人们，让 他们感受到希望，憧憬着未来，并热切地希望为实现目标而做贡献。因为这样 的一种情感会产生力量，而这种力量对于在实施阶段要完成的大量任务是十分 必要的。 当然，并不是所有的人都会在每天早上被从梦中叫醒或自己起来以后就热 切地感到要帮着改变现实。有些人会认为新的变革方向就不对或不符合他们的 兴趣；有些人只是不想操这份心；有些人会对整个事情都不看好。这些人的存 在一定会因为其不支持新的变革而对变革产生消极的影响。 我在哈佛商学院做过关于管理变革的讲演。当我讲到消极的影响时，一个 学生问道：“你为什么不始终用积极的因素去激发员工？你为什么不能始终保持 乐观情绪？”我的回答是：“我还没有聪明到能了解分布在众多国家成千上万人 的个人动机的地步。另外，根据我的经验，我知道有些人只能选择变革，因为 他们知道不进行变革比自己安于现状更令他们恐惧。”这就是我之所以说：“追 求爱，但要求行动”的原因。 如果人们不知道未来远景是什么的话，你不能指望他们会去喜欢幻想，并会 为未来而兴奋。如果你不知道你的战略和目标是什么的话，你就不能对别人的行 为提出要求。并且如果你不能营造出一种目前的状态不会持续太久的感觉，你就 不会产生积极的焦虑感。所以，在准备阶段，领导者们有三个主要的事情要做： 1. 领导班子必须达成共识并且要围绕可实现的目标和已制定的战略共同努力。 下载 达成共识 83 2. 目标要描述清楚，并且整个计划要十分详尽，以便人们能够理解和执行。 3. 一种正常的对现实状况的不满足感和自发的变革倾向必须要在员工中产 生出来；有关什么事情会发生，以及什么事情能够完成的适当预期必须提前告 诉大家。 一只脚在门里，另一只脚在门外 在合并或收购中，当一家公司宣布决定要收购另外某一家