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中央大學。范錚強 偷看、偷跑和拖延 --- IT促成的供應鏈管理變革 國立中央大學、資訊管理系 范錚強 Tel: (03)426-7250 .tw/~ckfarn 2005 大綱 背景：打群架的效果和需求 協同作業 溝通協調 預備動作和出手一擊 結論 從武俠小說世界來看經營管理 梅超風遇到全真七星劍陣 金輪法王遇到楊過、小龍女雙劍合璧 全球經濟的趨勢 專業分工 擴大單項產品、技術的經濟規模 降低代理成本 比交易成本增加快 降低團隊風險 產業結構和風險 但是，環境日趨需求嚴苛 以台灣資訊業的代工生產業務為例 5年前的買方需求 955：95%的訂單在5天內交貨 應變：VMI (Vendor Managed Inventory) 在買方地點設立倉儲中心 成品折舊、庫存成本大幅提高 買方要求增多 983 982 1002!! 其他產業有比較容易嗎？ 製鞋 交貨期從 21 週降到 10 週 有些品牌商要求 21天 有一些有 24 小時的需要 成衣 交期降到 3週 但是，織布從訂單到交貨需45天 什麼是供應鏈？ 通用系統觀念 輸入、處理、輸出、回饋 庫存 庫存的成本 某公司10億營業額，60%原料成本。庫存週期由90天降為30天。平均庫存金額由1.5億降為5千萬 光是資金壓積的成本﹐每年節省3-4百萬 過期品、呆滯料的成本 反過來，庫存低可能導致缺貨 長鞭效應 The Bullwhip Effect 長鞭效應的原因 需求預測不準 預測的鐵律：預測永遠不準確、預測時間越長越不準 前置時間長 訂購批次 大 價格變動快 被誇大的訂單 長鞭效應和供應鏈動態 訂單的變異往上游增加 短跑 100米短跑世界紀錄？ 大約9.8秒 四個100米世界紀錄相加：39.2秒 400米接力賽世界紀錄？ 大約36秒 為何？ 增加能見度的結果 過去：大家只看到手邊的原料倉庫和成品倉庫 傳統的庫存管理 低於安全庫存?採購 日本豐田汽車的JIT零庫存管理 庫存成本和溝通協調成本的拉鋸 成本結構改變 例如：庫存和溝通協調成本 傳統物料管理方式 溝通協調成本：無窮高 庫存成本：極高 日本豐田式的零庫存 JIT: Just-in-time 溝通協調成本：相當高 庫存成本：極高 溝通協調：增加能見度 舒緩供應鏈的困難 增加能見度 延緩：減少風險 兩個高手過招，先出手還是後出手者佔上風？ 為何？ 延緩決策─Postponement 產品延遲 標籤延遲 包裝延遲 組裝延遲 設計製造延遲 地點延遲 最後才從集中倉庫出貨 時間延遲 幾個電子化應用觀念 資訊取得、參與──提早 能偷跑 例：預測資料取得、工程設計參與 決策──延遲 電子化科技帶來創新經營方法的機會 Wal-Mart的例子 最成功的流通業 Discount Stores 2002年，全球最大企業 Wal-Mart 毛利 21%, 淨利7% 相對於 K-Mart毛利 21%, 淨利0.9% 利用IT達成極高的能見度 去除中間的庫存和物流 上下游整合 最古老的通路營運模式 傳統大賣場通路的補貨(K-mart) 解決了問題 多層的架構 尚存問題 庫存積壓 有時缺貨 Wal-Mart 的 Continuous replenishment 機會 科技帶來的能見度 改變訂貨方式 削減存貨 Wal-Mart 的特點 CRP連續補貨系統幫助Wal-Mart將其前端的POS系統與總部即時性連線，並提供供應商充足的資訊 Cross-docking 碼頭邊交叉運貨 貨架由供應廠商負責協同補貨 盡力提供該廠商必要的訊息，甚至包括所有競爭廠商的銷售金額，全面讓供應廠商自由競爭 完全去除庫存及物流 CPFR, RFID, … 台灣大批量生產的生產模式改變1 市場預測?生產計畫?生產入庫?接單?倉庫出貨（傳統BTS—build to stock） 庫存週轉緩慢、資金積壓 顧客訂單?生產排程?購料?生產?交貨（傳統BTO—build to order） 交貨週期長、缺乏競爭力 問題 顧客競爭壓力 產品時效性 台灣大批量生產的生產模式改變2 機會 提前獲得資訊──偷看、偷跑 資訊處理傳遞快──延遲決策 顧客訂單滾動預測?備料?生產排程?生產?客戶補貨通知?交貨至VMI補貨倉（BTF/VMI—build to forecast/vendor managed inventory） 顧客訂單滾動預測?備料?訂單?生產排程?生產?交貨至最終顧客（BTO—build to order） 顧客訂單滾動預測?備料?生產排程?生產半成品?訂單?最後組裝?交貨（CTO/ATO—configure/assemble to order） 供應鏈的上下游互動1 內部活動 市場預測、產品設計、庫存管理、行銷銷售 外部活動 採購 供應鏈的上下游互動2 外部活動