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组织结构扁平化浅论 【摘要】在现代企业组织结构的变革中，主要的趋势之一是扁平化。本文用包钢高线扁平化组织结构的调整引出组织结构扁平化，阐述扁平化结构的特点、好处、实施条件、设计原则及变革过程中应该注意的问题，并通过高线改革后取得的成绩，得出现代企业组织结构扁平化变革是现代企业组织结构变革的重要趋势的结论。 【关键词】 扁平化 组织结构 包头天诚线材有限公司简介及其组织结构扁平化调整介绍 包头天诚线材有限公司（简称高线）是包钢(集团)公司与香港诚华公司合资兴建的的现代化企业，于 1994 年 7 月 18 日奠基， 1995 年 12 月 1 日全线过钢投入生产。 主要轧制生产线具有九十年代国际先进水平，总体设计由美国摩根公司承担并提供主体设备，电气系统是全数字控制系统由瑞典 ABB 公司提供。包头天诚线材有限公司整体生产过程全部是由计算机控制，设计速度为 132 米 / 秒，保证速度为 105 米 / 秒，可生产Φ 5.5 —Φ 20 光面盘条、Φ 6 —Φ 16 螺纹盘条，可生产的钢种有低碳钢、中高碳钢、冷镦钢、工具钢、焊条钢、不锈钢等，产品远销全国各地，出口印尼、韩国及东南亚等国。产品质量通过了国家 ISO9002 质量认证。 成立之初，高线共设三部一室、五车间，三部是生产部、设备部、财务部；一室是办公室，五车间是原料车间、轧钢车间、精整车间、机械车间、电气车间。组织结构图见图1。 图1 后来随着管理理念的发展，发生过几次小范围的调整，如受操检合一思想的影响，把机械车间与轧钢车间合并成立轧钢车间，受专业管理影响把机械车间从轧钢车间分离出来，并把动力部分从机械车间分离出来成立动力车间等。到了2006年，机构有二部：生产部、设备部（原来的财务部归属集团公司计划财务部统一管理）；一室：办公室；五车间：原料车间、轧钢车间（原轧钢车间与机械车间合并而成）、精整车间、电气车间、动力车间。但这几次调整范围都不大，只涉及一到两个车间，其影响没有波及到整个企业。组织结构图见图2。 图2 2001年，包钢（集团）公司以薄板厂为试点，对组织结构扁平化进行试验。经过五年的运行，取得了一定的经验，进而在全公司推广，高线于2006年按扁平化的要求对组织结构进行了重大调整，将二部一室五车间调整为七部一室：党委工作部、生产部、品种质量部、设备部、轧钢部、精整部、电气动力部、办公室。组织结构图见图3。 图3 其中，品种质量部是从原生产部中将有关质量管理的部分分离出来而成的，轧钢部是将原料车间、轧钢车间合并而成，电气动力部是将原电气车间与动力车间合并而成的。各部门的职责为合并或分离之前的加或减。 二、组织结构的定义 企业的组织结构，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。 三、传统企业组织结构的介绍 通过《企业管理》这门课程我们知道，传统的企业组织结构形式主要有六种，分别是直线制、直线职能制、事业部制、矩阵组织结构、模拟分权组织结构和多维立体组织结构。下面对六种组织结构分别做个简要介绍。 1、直线制。即管理上的一切职能基本上完全由行政领导人独自执行。 各种职位均按直线排列，一个下属只接受一个上级领导者的指令。如图4所示。其优点是：机构简单，权力集中，指挥统一，决策迅速，工作效率高，责任明确。缺点是：它要求行政负责人通晓多种专业知识及技能，能够亲自处理各种事物。一般只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。很明显，这种组织结构不适用于高线这个现代化的企业。 图4 2、直线职能制。它的特点是在各级行政领导者之下设置相应的职能机构或人员，分别从事专业管理，是各级领导的参谋或助手，对下级业务部门只能进行指导，无权进行直接指挥，如图5所示。直线职能制既有指挥统一化的优点，又有职能分工专业化的长处。缺点是下级缺少必要的自主权，各个业务部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾，企业纵向信息传递路线较长，难以适应环境的变化。高线改革前就是这种组织结构。 图5 3、事业部制。它是在总公司的统一领导下，按不同的产品或地区分别建立事业部，每个事业部从产品设计、原材料采购、产品制造、成本核算，一直到产品销售，全部实行相对的独立核算、自负盈亏。它适用于规模巨大、产品种类多、技术比较复杂和市场广阔多变的企业。 4、矩阵组织结构。它是一种临时性的组织结构形式，适用于创新任务较多、生产经营活动复杂多变的企业。 5、模拟分权组织结构。这种结构是介于直线职能制和事业部制之间的组织结构形式。它是按产品或生产阶段划分若干相对独立的生产经营单位，在保证生产过程连续性的前提下，给这些单位尽可能大的生产经营自主权，但不允许他们直接同市场发生联系；各生产经营单位拥有自己的职能机构，产品和劳务的交换用内部价格进行结算，并负有“横拟性”盈亏责任。这种组织形