施工企业并购大型国有企业后的整合与管控_20080504.docVIP

施工企业并购重组的整合与管控研究 通过并购重组整合，迅速实现做大做强，不仅是不少施工企业迅速做大做强的重要战略选择，也是提高行业集中度，提升整体运营效率的关键性举措之一。 改革开放以来，中国建筑行业发展速度惊人，尤其是大量的民营施工企业如雨后春笋迅速建立。民营施工企业不仅在开始阶段为繁荣城乡建设，填补大型建筑企业服务空白曾起到了很好的作用。据统计，90年代以来，非国有建筑企业以年均超过21%的速度增长,其中的优秀代表，如广厦建设、龙元建设、中天建设、“南通建设兵团”等是其中典型代表。它们通过不断积累和创造，发展成为大型民营施工企业集团，并顺应行业发展趋势，通过联合实力相对较强、信誉较好的中小企业，兼并经营不善、经济效益较低的国有或集体所有施工企业。 如浙江广厦已经收购包括杭州建工集团、湖北六建、北京二建等在内一批国有企业，实现了跨越式发展。企业的发展平台和经营效益都得到了巨大提升，是成功的典型。 但也有部分施工企业因而跌入困境成为“问题企业”。究其原因，我们发现，企业对并购后的整合工作不够整合成本太高，是导致企业并购失利的原因。国内外研究调查证实：并购案的失败率高达60%以上。最原因是：并购后整合不力。因此，在企业战略性重组过程中，研究企业并购后的整合问题是十分必要的。制度冲突产权关系不明晰，是我国企业特别是国有企业的通病和顽疾。对单个企业而言，产权关系不明晰，只会导致企业运行机制的走样。如果带来的就不仅仅是运行机制上的问题。首先，它使并购的撮合方法不规范（通常是政府“拉郎配”），交易成本增加；其次，这样的两个企业强行并购以后，企业制度的冲突是很激烈的。 在我国，与产权关系不明晰并存的现象是，不同所有制性质的经济之间界限分明。不同的所有制之间的融合必须打破所有制阻隔的坚冰，这就使企业冲突具有“刚性”的特点，增加了企业整合的难度。 企业的制度冲突突出地体现在以下几个方面：（1）权利之争。整合意味着并购双方权利的调整或重新设定。在产权关系不明晰的状况下，调整和设定权利关系，首先遇到的问题是，谁有权决定权利分配的方案？谁有资格放弃既得的权利？当权利关系的调整涉及到企业领导人的名利时，冲突必然明显加剧。（2）所有制阻碍，即不同性质所有制企业之间，特别是非公有制企业兼并企业以后，企业之间的融合难度很大。困难不仅来源于人们的观念，更主要是来源于制度方面，因为，公有制企业的所有权不属于企业，法人财产权也是不完整的。（3）不同部门、不同地区之间的企业整合，因权属关系的不同而障碍重重。 机制冲突 通常，并购企业的运行机制比较好，被并购企业的运行机制多少存在一些问题。对并购后企业的运行机制进行整合，首先就遇到了被并购企业原有机制的抵制，两种机制的摩擦和搏杀是不可避免的；即使被并购企业的运行机制没有根本的缺陷，并购后，被并购企业的经营机制仍然基本保持不变，两种企业的两种机制之间还会有一个磨合和协调的过程。并购后企业的运行机制，不是原有企业运行机制的简单相加，而是企业运行机制的再造。 心理冲突并购双方的心理冲突主要是由以下矛盾产生的：（1）并购企业的优越感和被并购企业的自卑感的冲突并购企业通常是优势企业，优势企业的地位使员工产生强烈的优越感，这种优越感使他们往往在并购前极力反对并购，并购后又出自本能地抵触企业内的整合。因为在他们看来，并购意味着主动找个包袱背起来；整合则意味着既得利益的损失，意味着牺牲。与此相反，处于被并购地位的企业员工往往心存自卑感，使他们不能以积极的心态对待并购，这对企业的整合也是不利的。（2）并购企业员工的守成思想和被并购企业员工的恋旧情结与企业创新的矛盾，加大了企业整合的难度。一方面，企业的员工期望维持现状，规避风险，获得稳定的收入；另一方面，被并购企业的员工在很长的一段时间内生活在过去的记忆中，怀念昔日的辉煌。这两种心态都不利于并购后企业员工携手共进。（3）并购双方企业领导在并购目的认识上的偏差。被并购企业的领导希望通过并购寻求解脱，思考得较多的是自己职位的升降，其主管领导和地方政府则思忖借机丢掉包袱；并购企业则希望通过并购扩大企业规模，分散经营风险，延长生产线，扩大市场份额，增强企业的核心能力。并购双方领导对企业并购目的上认识的差异，使他们对并购的促成在程度上有很大的差别。对被并购企业而言，完成并购仪式似乎就是并购使命的完结，至于并购后企业的整合任务主要落到企业的头上。企业整合在得不到被并购企业的积极配合的状况下进行，其效果也就可想而知了。 文化冲突 企业文化冲突主要包括企业家领导艺术上及工作作风的差别，企业员工精神风貌以及士气上的差异，企业文化氛围的不同等等。这些在文化上表现出来的差异性，是在长期的发展中形成的，是内化于企业的带有根本性的冲突，是企业制度、机制、组织和心理冲突的集中表现。包括组织整合、财务整合和文化整合三