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执行力管理在企业如何实现 关于企业文化一个企业的文化就像一个人的个性，它有与生俱来的，也有后天生成的，无数实践证实，要彻底改变一个人的个性或一个企业的文化是不可能的。或许假如真的改变了，他的特质部分也就不存在的，也就失去存在的价值和意义了。 所以这就是为什么我们在不同的书本理论和企业案例中总是无法找到能够真正帮助我们实现或提升企业执行力的谜方的原因吧。企业文化是企业执行力实现的载体，要谈执行力如何实现和提升，先要对这个载体进行分析和研究。一谈到文化这种东西，给人的感觉总是很玄妙、很无法用量化或理性的东西来解释清楚的，但一旦研究某一企业的文化，其实质上它已对时间、空间、人物、事件等要害要素作了界定，所以它是可以细化、分解和量化下来的。当我们在研究和分析一个企业的文化特质时，一定要本着中立的心态，就像比赛中的裁判一样，不偏不倚，谁输谁赢都不能影响裁判标准，尤其是作为企业内部员工来进行企业文化的研究和分析。 其实有许多的执行力不到位，其实质都是在某种程度上有一种“在位”因素存在。假如我们所研究和分析出的企业文化不真实，那么我所采用的策略，也将相应失效。就像医生给病人开错药方一样。所以这一点是值得从事此方面工作的人员重视的，这也大概也是为什么有许多企业要聘请外部的咨询公司来进行企业文化研究工作的原因吧。企业文化没有对错、好坏、优劣之分，只有个性特征之别，找到了企业的个性特征，也就找到了企业执行力实现的入口。 我们在看有关企业执行、执行力等方面书籍的时候，不难看到其实每一个企业在其体的做法上都不尽相同，体现的方式的也不全一样，即便是要达到同样的结果，都有差别化的东西在里面，这其实也同样说明不一样的企业文化，需要采用的不同的执行力实现的表达方式。所以在谈及这一点的时候，我想提请众多的职业人注重，千万不要孤立、片面的谈及你所在企业的执行力不善的缘由，假如真的是这样，那是因为你们还没有寻求到符合你企业文化的执行力实现方式。当然这也不足怪，因为这也需要时间。更不要埋怨企业的文化不好，因为企业文化没有对错、好坏、优劣之分，只有不同企业的文化个性特征之别，只有找到了这些个性特征的差别，就找到了企业执行力实现的入口，才能找到符合企业个性特征的执行力实现力方式。关于企业老板有人说，企业文化是老板文化，不管这句话对与不对，我都觉得它反映出的是企业老板对一个企业的影响是非常重大和深远的。在外企里，员工喜欢把自己的上司称为老板，在民企里员工通常把企业的创始人或出资人称为老板，而自己的上司称为领导，我想这大概是文化的差异所带来的吧。 老板的英文单词“BOSS”一词有另一释义为“有支配权的人”，而这一解释在外企里也体现得淋漓尽致，在外企里你的上司绝对是可以决定你是否在这个职位继续工作的人，所以在外企里你的上级既是领导也是老板，而在中国的民企或国企里却未必如此，我想这就是老板文化的差异吧。企业执行力的实现，老板是第一执行人，也是第一责任人。在企业里，老板是雇主，员工是受雇方。既然是受雇方，客观上来讲是偏向于接受任务、执行任务、完成任务的角色。这一角色定位从一开始就意味着在受雇的一方，是满足执行力实现的需要条件。而作为雇主，是建立规则的人，两者分工明确清楚，执行力实现没有任何障碍可言。 但为什么许多企业仍然在执行实现上仍存在问题呢？追本溯源，雇主在充当建立规则的人的时候，也充当的破坏和随意改变规则的人，所以这就是为什么事情到了就很难执行或是在执行的过程中被扭曲变形。原因追溯到这儿，不难看出企业老板是企业执行力实现的第一执行人，也是第一责任人，所以这就是我们在职场上经常强调的角色功能。说到这儿，或许有许多的老板会有意见了，他们会说，我是企业的最大出资人，或者讲是整个资产的拥有者，难道我就连这一点点权力都没有吗？对，没错，我也这样认为，但我要提请众多的老板注重以下几点： 第一点：出资人≠职业人中国有众多的最大出资人或者说老板，是没有太多职场经验的，换一句话说，他不是成熟的职业经理人，对一个企业、一个组织的治理是没有太多成熟经验的，而当一个企业发展到一定的组织规模、一定的组织层次的时候，是必须建立一套符合企业自身需要的治理规则的，这样才能保证我们出资人的最大利益的。以弱致强，必败，以强致弱，必胜，把握企业宏观方向是老板的强项，建立企业治理细则是职业人的强项，在这二者，我们必须都清楚懂得各自优劣之所在，才能发挥最大的效能。老板关注的应该是结果，职业人关注的应该是过程。我想这就是职业人与老板的本质区别，所以老板也大可不必担心职业人有一天变成了老板。 第二点：个人≠组织有很多老板，在拥有一个成百甚至上千人组成的团队的时候，仍以自己为中心，以自己的意志为转移，这样做我觉得只能说这样的老板是不懂人力资源的，人力资源的