建设企业集团多项目管理体制创新研究(建筑经济).docVIP

建设企业集团多项目管理体制创新研究 祁神军2 ，丁烈云12 华侨大学土木工程学院，福建 厦门 361021；2.华中科技大学土木工程与力学学院多项目管理combined Multi-Project Management, the necessity of mechanism innovation of multi-projects manangement in the construction enterprise groups was studied. Strategic Center, Resource Center, Project Operation Center, Rate center and Cost Center were proposed, and 221Management and Control Model of Multi-Project in the Construction Enterprise Groups was set up. And this model was analysed deeply from organization structure，management responsibility and functional definition. Key words: Construction Enterprise Groups; Multi-Project Management; Mechanism Innovation; 221 Management and Control Model; Organization Structure Hierarchical 1.引言 随着社会经济发展和基础设施投资力度的加大，建设企业集团所承建的工程项目逐步向大型化、复杂化、跨地域方向发展，工期长、涵盖面广、涉及专业面广，并行施工、资源消耗大，项目之间存在资金、物资、人力等资源的共享和冲突。致使企业集团与分子公司之间、企业集团与项目之间、分子公司与项目之间、职能部门与项目部门之间的协调问题愈来愈突出，难度越来越大]。 ]。多项目管理是指站在企业层面上对组织中所有项目进行筛选、评估、计划、控制的项目管理方式。实质上，多项目管理同时管理一组极度相关的项目，以实现分别管理时无法实现的利润，其目标是加强多个项目之间的管理以创造价值。近年来国内外出现了按项目进行管理（Managent by Projects）、项目组合管理、项目成组管理（Portfolio Management）、相似性项目管理、组织级项目管理、全面项目管理、项目群管理等多项目管理理论。这些新的项目管理理念，主要是跳出单个项目管理而研究企业中各项目之间关系的相关管理问题。 项目组合管理是企业从整体角度出发，将一组具有共同战略目标的项目以及其他工作的集合组合在一起，优化配置组合企业拥有或控制的生产要素和资源，以达到企业利益最大化的一种项目管理方式[]。的项目之间 []。 建设企业集团多项目管理是指为了实现建设企业集团的战略目标和利益，而对一组即将展开或者已经执行的项目进行组合、统一协调管理。建设企业集团多项目管理的关键特征是集中战略、横向协同和信息系统支持。 建设企业集团多项目管理的目的在于将集团母公司层面、分子公司层面、项目层面集成起来，优化调配建设企业集团内外部的各种关键资源，提高整个建设企业集团的价值；其中项目层的管理是建设企业集团的核心，集团母公司层面和分子公司层面的管理是为项目层服务[]。核心是协调多项目之间、项目与部门之间关系，并优化配置建设企业集团内外部资源组织结构僵化、项目协调难度加大 在多项目管理情形下，项目之间、项目与职能部门之间以及职能部门之间协调难度加大主要体现在以下三个方面[]：项目间的利益平衡分配项目部门与职能部门之间的协调][]；多头领导意见分歧，无法正常工作。 资源整合能力差建设企业集团多项目条件下，具有更频繁和复杂的资源调配工作，但因工程项目信息共享程度低，对项目的监管力度不强，建设企业集团内外部资金、设备、物资等关键资源冲突，整合能力差，利用效率低下] （3）进度计划与资源的互动配置不及时现阶段建设企业集团所能获得的关键资源并未与工程项目进度计划实时互动配送、配置和调整，进度计划并没有因资源的缺乏而实时优化调整。即或是随工程项目进度计划实时动态优化配置资源，也是采用传统的项目管理技术，忽视了多项目、多资源约束的存在，缺乏在建设企业集团内外部整体优化配置资源的能力，导致了多项目的资源冲突，致使各项目不能按期完成。传统的项目型、职能型、矩阵型等组织结构不能从根本上解决问题。]，多多项目进行有效管控。以集中控制与分权结合]，以提高企业集团的生产力为目标，定位企业集团各层级的主导功能，“二二一”管控模式，如图所