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绩效管理与考核制度 第一章 总则 理念 推动公司目标达成。通过围绕目标和计划进行考核管理来推动公司目标的达成。 促使员工持续改进。以绩效的提高为目标，对系统和员工进行持续改进。 强化过程管理，提升管理水平。强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 第二条 目的 1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提升目标感、责任心和工作能力，进而提升工作绩效。 2、加强公司营运发展的计划性，改善组织的管理过程，提升组织运营效率。 使各级管理者有目标、有导向地管理、帮助、辅导下属，通过带好队伍来确保部门职能和部门业绩目标达成。 4、客观、公正地评价员工的工作绩效和贡献，为绩效薪资评定、薪资调整、职务升降 等人事决策提供依据。 适用范围 本制度适用于公司所有员工。 第二章 经营管理层考核办法 适用对象 集团公司总监以上、部门副总经理、总经理、分公司、副总经理、总经理、控股公司总经理。 考评周期 　　每个月书面评分考评； 考核周期为每3个月、半年度、年度评分考核并述职。 考核方式与流程 公众述职考核。 总公司：总监以上向总裁办、公众述职； 控股公司：总经理向总裁办、董事会进行公众述职； 分公司：总经理分三批每月一批向企管总经理、总裁办公众述职。 组织者：总裁办。人力资源中心协办。 参加人员：10-15级员工（集团公司总监以上所有管理者）。 流程：述职会前一周，被考核者应完成《高层管理者述职表》并交总裁办，总裁办当天或次日将其复印多份（或电子文档）呈交述职评价委员会每一位成员；述职会上，被考核者先进行述职（时间约为20～30分钟），随后回答质询（评价委员会和与会人员提出的问题），回答质询时间为15～20分钟。 评价：述职结束后，述职评委根据目标达成情况和述职情况对述职者做出评价，并填写《述职评价表》。其结果将按照一定权重计算（见附表），或由直接上级参照其他人的评价单独决定结果。 附表：（所有数字皆为百分比）半年度/年度 各岗位 评价者及权重 总裁 常务副总裁 总监/副总经理/总经理/集团副总经理/副总裁 上级 董事会（70） 总裁（60） 常务副总裁（30） 上上级 董事会（20） 总裁（30）/董事会（10） *相关平级 （共10） 下级 常务副总裁（10） 副总裁/集团副总/ 中心总监 （共10） 副总裁/集团副总/ 中心总监 （共10） 所辖部门副总监 或经理 （共10） 自评 自评（10） 自评（10） 自评（10） 注：*相关平级——指工作中与该岗位相关联的平级。例如人力资源、营运中心、财务中心、企划中心与所有部门都相关，研发中心与营销中心互为相关，客服中心与营销中心互为相关。 考核的最终结果应由总裁办和被考核者共同确认。 各岗位 评价者 及权重 职员/专员 主管 副经理 经理 副总监 总监 副总经理 总经理 副总裁 自评 30% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 上级 70% 60% 40% 60% 50% 50% 60% 40% 40% 50% 50% 40% 30% 40% 40% 上、上级 20% 20% 20% 30% 20% 20% 20% 10% 30% 20% 20% 30% 20% 30% 审核 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% 20% 10% 核准 10% 10% 10% 1、考核的最终结果由部门统计，由人力资源中心审核，由总裁办核准。 2、考核数字比重根据考核运作情况可一段时间调整。 第三章 其他层级岗位考核办法 第七条 适用对象 中层、基层及操作层岗位员工。 考核周期 考核周期分为月度考核和年度考核。 考核内容 中层管理者考核（7-9级员工：副总监、部门经理、副经理等） 由于对中层管理者的考核实际上是对各部门经营与管理状况进行全面系统的检讨，因此，对于中层管理者的考评采取工作业绩指标检核与书面述职每月一次相结合的形式。考核从业绩指标、管理要项、队伍建设、个人表现等几方面进行，并结合定期（半年）的任职资格评鉴。 年度考核则以每月度考核累计结果与部门年度策略目标考核结果按一定权重综合计算。 主管及基层岗位考核（6级及以下员工） 考核内容主要是业绩指标、行为要项、额外贡献或失误等，并*辅以定期（半年）任职资格评鉴。 注：*辅以——不必对所有的员工进行任职资格评鉴，只需对考核排名为优的和差的以及某些方面表现突出的员工进行评鉴即可。 年度考核则以每月度考核累计结果计算。 第十条 考核流程 1、绩效计划。考核初期，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前